Как настроить коммуникации в коллективе
Коммуникация между сотрудниками оказываются ахиллесовой пятой многих компаний, поскольку их руководство не придаёт значения этому аспекту работы либо не имеет возможности заниматься настройкой информационных потоков внутри коллектива. Причём размер бизнеса не имеет значения: проблемы во взаимодействии между работниками есть как в крупных, так и в средних и в малых организациях.
По наблюдениям западных исследователей, внутреннее взаимодействие более успешно в тех компаниях, менеджеры которых обладают хорошо развитыми коммуникативными навыками, а также эффективность работы коллектива зависит не столько от уровня профессионализма сотрудников, сколько от качества коммуникации между ними. Вот почему настройка внутренней коммуникации так важна. Ведь только качественное взаимодействие по горизонтали и по вертикали обеспечивает точный обмен данными без потерь – временных и информационных. Кроме того, это повышает лояльность сотрудников, ведь каждый из них понимает, как его профессиональная деятельность связана с миссией организации.
Заботиться о настройке внутренних коммуникаций нужно, чтобы:
Следить за развитием компании. То есть в динамике наблюдать за ней как за единым живым организмом, а именно обращать внимание на настроения в коллективе и на то, как события во внешнем мире влияют на сотрудников, а значит, вовремя находить их боли и реагировать на них.
Снизить стоимость поиска, найма и адаптации персонала. Развитое внутрикорпоративное взаимодействие – важная часть HR-бренда, поскольку довольные сотрудники рекомендуют своего работодателя как благонадёжного.
Уменьшить текучесть кадров. Если человек доволен условиями труда, особенно морально-психологическим климатом в коллективе, где у него налажены прочные профессиональные и личные связи, то вряд ли он решит поменять работу.
Переживать кризисы – внутренние и внешние. Сотрудник, хорошо осведомлённый о делах компании, понимает, чего ему ждать от ближайшего будущего, и знает, что при изменении политических, экономических, эпидемиологических и иных условий руководство будет с ним честным и по возможности его поддержит, так что этот сотрудник работает спокойно и производительно.
Итак, что нужно сделать, чтобы настроить эффективные внутрикорпоративные коммуникации?
Изучить текущее состояние системы взаимодействия между работниками. Если никто не создавал её специально, значит, она возникла стихийно. Здесь проще всего узнать у сотрудников, из каких источников они сейчас получают информацию о происходящем компании, достаточно ли этих данных, как часто они хотели бы узнавать новости компании и видят ли они проблемы в коммуникации между коллегами и между руководителями и подчинёнными.
Создать механизм, позволяющий регулярно получать обратную связь от персонала. Это может быть специальный почтовый ящик – обычный, для бумажных писем, или электронный. Это могут быть регулярные собрания, на которых руководитель принимает предложения, замечания или просьбы работников.
Разъяснять подходы компании к обучению и развитию сотрудников. Люди должны понимать, когда, кого и на какие курсы повышения квалификации отправят, будут эти курсы аудиторными или дистанционными, какие знания, умения и навыки они получат в результате обучения, отразится ли всё это на уровне заработной платы человека и/или его продвижении по карьерной лестнице. Вся названная информация станет частью мотивации сотрудника к обучению.
Создавать единые для всех стандарты взаимодействия. Самое простое – договориться, как специалисты будут обращаться к коллегам и руководителям – на «ты» или на «вы» (только по имени или по имени и отчеству). Причём в горизонтальной коммуникации может быть один стандарт, в вертикальной – другой. Плюс, важно обозначить правила поведения в нештатных и конфликтных ситуациях. Во время нештатных событий руководство должно встретиться с сотрудниками, изложить официальную версию развития событий, чтобы предотвратить распространение домыслов и слухов, и рассказать, как компания будет действовать дальше. В конфликтных – обе стороны должны понимать, кто может выступить медиатором, и обратиться к нему за помощью.
Сделать знакомство с внутренними коммуникациями частью системы онбординга, чтобы новые сотрудники знали стандарты поведения и понимали, к кому они могут обратиться с той или иной проблемой.
Кто должен заботиться о функциональности внутренних коммуникаций? В крупных компаниях за это отвечают специальные сотрудники или даже целые отделы. В средних и малых – эти обязанности ложатся на специалистов по персоналу и/или руководителей.
Какие инструменты обеспечат эффективное внутрикорпоративное взаимодействие?
коммуникативные. На рабочем месте людям необходимо общение не только на профессиональные, но и на личные темы. В ежедневном режиме для этого подойдут кухня и/или зона отдыха (лаундж-зона), в режиме особых мероприятий для этого идеальны тимбилдинги и корпоративы по разным поводам (Новый год, 8 Марта, день рождения компании и т. д.).
информационные. Это электронные рассылки, сообщения в мессенджерах, корпоративные сайты и аккаунты в соцсетях, корпоративные газеты или журналы, доски объявлений, подкасты и прочее.
организационные. Это митапы, планёрки, собрания, совещания, круглые столы и выступления руководителей, на которых сотрудники узнают, чем дышит компания и куда она двигается.
аналитические. Это инструменты, помогающие собирать у сотрудников обратную связь. Кроме упомянутых выше почтовых ящиков и специальных собраний, можно использовать особые формы и форумы на сайте (в соцсетях), анкетирование, встречи один на один и т. д.
Все названные группы инструментов могут действовать на одной платформе – в корпоративной социальной сети или в закрытой группе обычной социальной сети (как вариант – в группе, созданной в одном из мессенджеров). Там можно делиться новостями, проводить прямые эфиры, обмениваться мнениями, давать и получать обратную связь, неформально общаться на личные темы и т. д. Социальные сети – это не только универсальный инструмент для эффективного внутрикорпоративного общения, но и инструмент, хорошо знакомый всем: людям не нужно его специально изучать и привыкать к нему.
Организующие внутреннее взаимодействие сотрудники должны придерживаться двух важных принципов:
Информационного баланса. Коммуникации должны быть достаточными: избыток данных так же плох, как и их недостаток. Лишняя информация будет отвлекать человека от работы и забирать у него время и силы, а дефицит информации скажется на качестве труда и его производительности.
Эффективности формата. Информация должна быть подана так, чтобы человек был заинтересован с ней ознакомиться и чтобы он быстро понял и принял её к сведению.
Конечно, сотрудники могут организовывать группы и чаты по своей инициативе, объединяясь на основе профессиональных или личных интересов. Однако из этого не следует, что руководство компании и/или специалисты по управлению персоналом не должны заниматься настройкой и поддержанием эффективного внутреннего взаимодействия, поскольку только в этом случае они смогут контролировать и направлять коммуникативные процессы, а значит, поддерживать компанию в работоспособном состоянии.
Комментарии 0