Этапы процесса изменений

В управленческой науке существует несколько классификаций этапов процесса изменений. Джон Коттер выделил 8 этапов, Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер – 10. Если поискать концепции менее известных учёных, то наверняка можно найти 5-, 6- или 7-ступенчатые подходы. Однако сколько этапов на пути изменений ни выдели, чтобы пройти его успешно, нужно сделать следующее:

Понять, есть ли потребность в переменах

Собственникам и руководителям бизнеса нужно постоянно наблюдать за текущей ситуацией в компании и за актуальными условиями рынка, чтобы заметить момент, когда внутренняя среда организации перестанет соответствовать тенденциям развития экономического и технологического окружения. И запустить процесс перемен раньше этого момента, иначе нововведения запоздают, поскольку конкуренты тоже не стоят на месте. Вот почему смартфоны BlackBerry проиграли айфонам. Да, смартфоны с кнопками удержались на плаву, однако они не стали культовыми девайсами и за их новыми модификациями не выстраиваются километровые очереди, как за устройствами Apple.

Современный мир не просто меняется, а меняется с ускорением, так что этот этап предполагает уже не столько осознание потребности в переменах (она есть всегда!), сколько понимание, когда и какие именно нововведения нужны.

Конечно, вся тяжесть аналитической работы ложится на собственников и менеджмент компании, однако линейный персонал можно вовлекать в обдумывание и обсуждение текущей ситуации, а также в разработку плана перемен. Возможно, кто-то из специалистов сделает какое-то рационализаторское предложение или подскажет руководителям неожиданный путь решения проблемы.

Определить цели изменений

Для этого стоит ответить на вопрос: «Какие практические результаты необходимо получить на выходе из процесса перемен?». Чаще всего перемены запускаются, чтобы:

• усовершенствовать систему управления (упростить/усложнить, централизовать/децентрализовать и под.);

• создать или укрепить корпоративную культуру;

• улучшить морально-психологический климат;

• изменить принципы внутренней и/или внешней коммуникации;

• внедрить новые технологии – информационные, производственные, маркетинговые, природоохранные, здоровьесберегающие и т. д.;

• повысить качество товаров и услуг;

• перестроить бизнес-процессы;

• создать и запустить в серию новый продукт;

• пройти сертификацию (товара, производственного процесса, системы управления и т. д.);

• сократить/ликвидировать бюрократические процедуры;

• обновить инфраструктуру (строительство, ремонт, реконструкция, перепланировка зданий, коммуникаций и под.).

Выбрать способы развития бизнеса и внедрения перемен

Для начала нужно сделать фундаментальный выбор – идти эволюционным или революционным путём. А после уже подбирать конкретные инструменты. Для поступательного движения отлично подойдут инжиниринг или проектный менеджмент, для рывка в развитии хорош реинжиниринг – жёсткий или мягкий.

Далее необходимо разработать чёткий план действий. Вернее, даже планы действий – план межличностной коммуникации, план устранения препятствий, план обучения сотрудников и под.

Создать команду изменений

Если приоритет отдан проектному управлению, то нужно выбрать проектного менеджера, который соберёт для себя команду. Если же выбран иной путь изменений, то стоит создать группу менеджеров, в чьи обязанности и будет входить подготовка и реализация нововведений. В неё можно включить неформальных лидеров, приверженных компании и имеющих хорошие управленческие навыки (или потенциал для их быстрого развития).

В команде изменений должны быть представители разных отделов и руководители разных уровней. В ней необходимо создать атмосферу взаимного доверия и поддерживать командный дух. Главное, чтобы у ответственных за изменения было общее видение текущей ситуации и целей развития. Помочь в этом может краткое – в пару абзацев – описание того будущего, в которое компания должна прийти.

Внедрить изменения

Самое главное здесь – понять, что сдерживает перемены, и устранить эти препятствия. Чаще всего, главной проблемой становится саботаж сотрудников, которым хорошо и так, как есть. Поэтому руководителям важно стать «великими кормчими», которые своим примером показывают, как адаптироваться к изменениям, и вникают в проблемы и сложности других, а также помогают их разрешить.

На начальных этапах внедрения целесообразно, во-первых, отмечать даже небольшие успехи, поскольку они вдохновляют двигаться дальше, и во-вторых, поощрять тех сотрудников, которые больше других преуспели на пути к цели изменений.

Плюс, воплощая нововведения в жизнь, нужно постоянно смотреть, что идёт по плану, а что нет. И корректировать действия или сам план, если он, например, устарел.

Закрепить проведённые изменения

Путём обновления корпоративной культуры, обучения сотрудников, фиксации в писаных и неписаных правилах новых моделей поведения и процедур работы. Нужно напоминать об успехах на пути изменений и гордиться ими, а также хвалить тех, кто внёс в них наибольший вклад.

Названные шаги нужно делать последовательно, при необходимости возвращаясь на предыдущий этап. Однако важно помнить и о том, что в процессе изменений стоит делать непрерывно, – это работать с персоналом.

По мнению предпринимателя Джеффа Хайатта, большинство проектов изменений терпят крах из-за неготовности работников компании трудится в других условиях. Вот почему для успеха нововведений каждого специалиста необходимо провести по следующим этапам:

• рассказать сотруднику о нынешнем положении дел, о том, какие изменения и почему нужно провести, какие выгоды получит компания, а какие – её конкретный работник;

• объяснить, как будут идти изменения и к каким конкретно результатам они приведут;

• убедить человека поддержать реорганизацию;

• помочь специалисту внедрять изменения на вверенном ему участке работы последовательно и постепенно, день за днём;

• подкреплять новое поведение материально и нематериально.

Проще говоря, сотрудники будут на стороне изменений в случае, если глобальные нововведения на уровне компании удовлетворят и их скромные личные и профессиональные потребности. То есть управление изменениями – это в первую очередь управление людьми.

Больше всего времени требуют начальные этапы – этапы подготовки, поскольку для их реализации необходимо собрать и проанализировать много разнообразной информации. Однако от их качества в значительной степени зависит успех изменений.