Эффективные способы управления проектом: Часть 2

В предыдущей статье мы рассмотрели некоторые общие положения о способах управления проектами. Теперь же давайте уделим более пристальное внимание инструментам, шаблонам и примерам управления проектами.

1. Разработка документации по планированию проекта.

Данный этап – ключевой в проектном менеджменте. Основа каждого элемента управления – план, в котором чётко прописаны этапы работы, необходимые ресурсы и предполагаемый результат. В ходе работы необходимо постоянно сверяться с планом и стремиться не отходить от него. Документация по планированию проекта должна включать несколько элементов:

1. Краткое описание. В данный документ следует включить все этапы работы, список назначенных ответственных сотрудников за реализацию каждого этапа, примерный перечень ресурсов. Данный документ позволяет оперативно отслеживать ход работы, не обращаясь к множеству документов.

2. Смета/предполагаемый бюджет. Исходная смета позволит придерживаться рамок при расходовании средств. Зачастую коррективы в смету могут быть внесены в ходе работы.

3. Заложенное на реализацию время (диаграмма Ганта). Заложенный на начальном этапе временной интервал позволит чётко придерживаться определенных рамок и не отклоняться от графика. В ходе работы допустимы небольшие коррективы, но грамотный менеджмент невозможен без определения времени реализации проекта до его старта.

4. Описание работы. Чёткий, структурированный алгоритм позволит произвести настройку всего проекта. Новичкам допустимо пользоваться DPM для составления отчёта о проделанной работе.

2. Создание диаграммы RАCI

RАCI (от англ. responsible, accountable, consult, inform) – табличная форма, позволяющая эффективно распределить зоны ответственности между участниками проекта, а также назначить ответственных за выполнение каждого этапа.

RАCI необходимо внедрить в работу сложных проектов, особенно тех, где существует риск возникновения конфликта зоны ответственности. Новичкам бывает нелегко освоить диаграммы RАCI, однако, этот навык существенно упростит работу и сделает её более эффективной.

Польза диаграммы в том, что она фиксирует зону ответственности каждого участника и информирует о статусе задания. Таким образом удаётся избежать задержек, неоправданного ускорения работы, которое может привести к нерациональному использованию рабочей силы.

Термины в диаграмме RАCI:

1. Информирование – перечень лиц, которые должны получить информацию и временных границах проекта, так как именно они более всех заинтересованы в их соблюдении.

2. Консультант – группа людей или сотрудник, предоставляющий данные о ходе выполнения задачи.

3. Подотчетный – сотрудник, гарантирующий выполнение задачи. Может сам не выполнять её, но подпись за реализацию ставит именно он.

4. Ответственный – непосредственный исполнитель задачи, выполняющий все этапы и представляющий результат.

Использование диаграмм.

Для применения диаграмм RАCI необходимо определить ключевые задачи, которые необходимо выполнить, затем определить состав команды исполнителей. Каждая строка и графа диаграммы должна содержать букву кода, подразумевающую роль того или иного сотрудника (ответственный, подотчетный и тд.).

3. План коммуникации

План коммуникации – основной документ проектного менеджмента, содержащий данные о заинтересованных лицах проекта и каналах коммуникации с ними. Важно определить приоритетность коммуникации.

Коммуникационный план необходим в том случае, если в проекте принимают участие несколько заинтересованных лиц/групп, которых необходимо информировать о ходе работы. Подробный коммуникационный план необходимо создать для каждой группы, на основе них разработать общий и приложить к пакету документации по проекту.

Коммуникационный план в первую очередь необходим руководителю проекта, так как помогает выстроить общение с клиентом и определить показатель его лояльности. Кроме того, эффективное взаимодействие позволит повысить уровень лояльности и гарантировать получение повторного заказа.

План коммуникации определяет роли каждого участника, частоту его включения в работу, механизм взаимодействия. Кроме того, благодаря плану возможно определить коммуникационные цели проекта, собрать данные о заинтересованных сторонах и определить перечень данных, которые возможно передавать.

4. Структура распределения работы

Структура или WВS (от англ. work breakdown structure) – позволяет разделить общий объём на составляющие элементы, небольшие по объему задания, позволяющие достичь ключевых целей проекта и получить запланированный результат. Структура проекта – наиболее важный элемент проектного менеджмента, так как позволяет визуализировать работу, предназначенную для каждого участника команды. Кроме того, позволяет контролировать сроки и объём исполнения заданий.

WВS необходим для того, чтоб уточнять роли и обязанности участников для обеспечения качества работы и соответствия требованиям. Разработка WВS должна быть организована на подготовительном этапе, чтоб донести всю необходимую информацию до каждого заинтересованного лица.

Для использования WВS необходимо чётко определить результаты, которые будут достигнуты в ходе работы. После определения результатов следует разработать перечень вспомогательных задач, необходимых для достижения цели проекта. Задачи помогают распределить работу по этапам и запланировать усилия, которые придется приложить на каждом. 

К плану задач следует приложить план ресурсов, который позволит укомплектовать необходимое количество сотрудников. На данном этапе важно коммуницировать с заинтересованной стороной (сторонами), дабы информировать о ходе работ и получать поддержку.

5. Контрольный список, обеспечивающий контроль качества

Контрольный список контроля качества – QA (от англ. quality assurance) – это элементы, содержащие данные о процессах проекта, методиках тестирования, категориях продуктов.

QA – необходимый этап менеджмента проекта. Менеджер – лицо, ответственное за все ошибки и неточности, возникающие в работе. Благодаря контролю качества удается избежать ошибок, пропусков этапов, невыполнения работы.

Проектный менеджер – основное лицо, ответственное не только за качество работы, но работу команды. Под его руководством персонал грамотно распределяет ресурсы, выявляет проблемы, фиксирует и находит пути решения. Менеджер обязан контактировать с каждым членом команды для определения зоны ответственности и степени выполнения заданий. Также он контролирует полноту и точность исполнения задания. Менеджер может тестировать и внедрять в работу новые элементы, исправлять неэффективные, дорабатывать и модернизировать действующие. Также менеджер обязан записывать результат работы и всех экспериментальных действий.

Структуру QA следует разбивать на категории/этапы/фазы. Каждая должна иметь этап проверки и фиксации результата в зависимости от того, какой контроль применялся. Конечный контрольный список должен содержать данные о продукте, способах тестирования его безопасности и этапах, в ходе которых он был получен.

QA используется при разделении проекта на отдельные фазы. Помогает визуализировать этапы, перечень привлеченных к работе специалистов, указывает на необходимость привлечения дополнительных ресурсов.

Шаблон QA или контрольный список контроля качества DPM – краткое описание порядка действий, благодаря которому удаётся убедиться в том, что ответственные за каждый этап выполнили свой объем задач, цели работы достигнуты, а результат получен в том объеме, каком был запланирован.

6. Журнал регистрации рисков

Журнал, в котором вы записываете возможные риски, RАID – это важнейший рабочий инструмент, позволяющий получить максимум информации о рисках, управлению ими, предположения по их снижению, проблемы, которые к ним привели.

Журналы RАID (от англ. risks, actions, issues, dependencies) необходимы в тех проектах, где речь идет о сложных средах, взаимодействии с множеством сторонних участников (комитеты, подрядчики, субподрядные организации).

Проектный менеджмент в обязательном порядке должен содержать журнал рисков. Журналы RАID качественно полезнее стандартных отчётов, так как позволяют проработать и реальные, и возможные риски, а также предпосылки, которые к ним приведут. Зная «слабые» стороны проекта, возможно оптимизировать работу, привлечь ресурсы, специалистов и минимизировать (либо вовсе исключить) все возможные риски.

Журналы RАID должны содержать наглядную информацию, которую легко выделить из общего потока данных. То есть, обращаясь к журналу, каждый заинтересованный участник должен видеть возможные риски и пути их минимизации, а также все проделанную для этого работу.

В том случае, если специалист видит проблему, которая может возникнуть в ближайшее время, он обязан внести данные о ней в журнал RАID, обсудить возможности её решения с другими заинтересованными членами команды и составить чёткий структурированный план устранения. В том случае, если предложения специалиста не будут приняты, в журнале останутся необходимые данные.

Журнал рисков следует заводить в начала работы над проектом и вести в течение всех этапов. Все решения, встречи, обсуждения должны быть указаны в нем. Кроме того, журнал должен содержать компоненты:

• Риски – перечень возможных угроз, которые еще не наступили;

• Действия – элементы действий, задач, поступки, которые поручены ответственным лицам;

• Проблемы – все препятствия, которые угрожают достижению целей проекта;

• Зависимости – задачи, выполнение которых связано с другими задачами проекта.

7. Отчёт о состоянии проекта

Назначение отчёта о состоянии – информирование каждого участника работы. Менеджмент требует оповещения каждого участника о состоянии проекта и том этапе, на котором он находится.

Отчёт о состоянии является важнейшим элементом прозрачного и успешного сотрудничества в рамках работы над проектом. Каждая заинтересованная сторона из отчета получает информацию о соответствии (опережении, отставании) графику работ. Кроме того, отчёт о состоянии должен содержать данные о причинах несоответствия графику работ.

Частота отчётов должна в полной мере удовлетворять интерес заинтересованных сторон и держать их в курсе хода работ.

На начальном этапе необходимо определить частоту подачи отчётов. Также следует определить тайминг отчёта. Как правило, получаса вполне хватает, чтоб осветить все вопросы, связанные и с проектным менеджментом.

Предоставляя отчёт, не следует акцентировать внимание только на нём. Следует организовать общение с клиентом максимально неформально, не углубляясь только в вопрос работу над проектом. Менее формальное общение позволит сформировать более тесные, дружеские связи, что позволит в будущем рассчитывать на получение большего числа заказов от данного клиента.

Отчёт о состоянии в проектном менеджменте может предоставляться в той форме, которая наиболее привычна и удобна заказчику. Независимо от формы подачи, отчёт должен включать параметры:

• Стоимость проекта и выделенный на него бюджет;

• Расходы (ежемесячные, еженедельные, общие);

• Достигнутые цели, запланированные на следующий отчетный период;

• Обновления, если необходимы;

• Необходимые действия;

• Риски и пути их решения.

Образец отчёта

Подача отчёта о состоянии производится в той форме, которая подходит проектному менеджеру и заказчику. Допустимо использовать готовые шаблоны для подачи отчёта, содержащие все необходимые разделы (резюме, финансовые отчеты, прогресс проекта, журнал рисков, этапы работы и контроль каждого).

8. Запрос на изменение

Данный документ содержит сведения об изменениях, которые были произведены в ходе работы над проектом. Могут касаться непосредственно задания, цели проекта, бюджета, сроков.

Запрос на изменение должен приниматься исполнителем и заказчиком с обсуждением каждого пункта. Также необходимо указать обоснование его подачи и влияние на исполнение проекта.

Не следует воспринимать запрос на изменение как нечто негативное. Без данного процесса порой невозможно реализовать поставленные цели и завершить проект успешно. Принятые в ходе обсуждения решения могут существенно ускорить, упростить проект или сделать его более доступным по стоимости.

Информирование о запросе следует рассылать заинтересованным лицам заранее, чтоб каждый смог подготовиться. Не следует пренебрегать оповещением о запросе, так как без участия клиента большинство вопросов просто не может быть принято. Например – необходимость повысить бюджет, согласовать статьи расходов и тд.

Запрос на изменение должен включать несколько пунктов:

• Описание области, в которой планируется изменение;

• Причина изменения;

• Возможные последствия;

• Официальное подтверждение заказчиком.

Заключение. Элементы управления проектом необходимы для управления структурой проекта, степенью его реализации. Эффективный процесс управления – основа для выполнения проекта в рамках установленных сроков и бюджета.