Диапазон контроля: руководство для HR и менеджеров

От отрасли до организационной структуры, от отдела до стиля управления – бесчисленные факторы влияют на диапазон контроля, HR-термин, обозначающий количество прямых подчиненных у руководителя.

Хотя в разных организациях диапазон контроля может быть разной, в целом она растет. Недавние исследования ВШЭ показали, что в период с 2020 по 2022 год среднее количество прямых подчиненных на одного руководителя увеличится с 4,3 до 5,2 – почти на четверть. И с тех пор этот показатель практически не снижался: в прошлом году он составил всего 5,1 прямых подчиненных на одного руководителя.

Ниже мы подробнее рассмотрим виды контроля, какие факторы влияют на средний уровень контроля в компании и как HR может поддержать перегруженных менеджеров.

Что такое диапазон контроля?

Под диапазоном контроля понимается количество людей, за управление которыми отвечает руководитель.

Организации пытаются определить оптимальный диапазон контроля с тех пор, как сэр Ян Гамильтон ввёл это понятие в начале 1920-х годов. В 1970-х годах интерес к этому понятию резко возрос, и организации стремились выявить идеальное количество сотрудников на одного руководителя как экономически эффективный способ обеспечения эффективной работы.

Сегодня эксперты сходятся во мнении, что не существует единого оптимального уровня контроля, который приводил бы к высокоэффективной организации.

Компании часто ищут "идеальное количество" прямых подчиненных, основываясь на отраслевых стандартах, но на самом деле волшебного числа не существует. Оно зависит от типа результатов, которые ожидаются для достижения успеха, и от качества талантов, которые вы имеете в штате для достижения требуемых результатов.

Как диапазон контроля влияет на организацию

Чтобы расширить возможности менеджеров и повысить эффективность работы, командам сотрудников необходимо понимать концепцию контроля – особенно потому, что её последствия очень далеко идущие. Диапазон контроля оказывает непосредственное влияние на то, как принимаются решения, насколько сотрудники чувствуют связь с организацией, а также на отношения между непосредственными подчинёнными и руководителями.

Зачастую в игру вступает опыт менеджеров и лидеров в адаптации к новым структурам.

Хороший исполнитель – это не то же самое, что хороший менеджер, и слишком часто компании продвигают хороших исполнителей, не учитывая, насколько хорошо они могут руководить.

Хорошо известно, что руководители являются одним из самых важных элементов, когда речь идёт об удержании персонала, а-ля сотрудники уходят не из плохих компаний, а от плохих руководителей. Поэтому, независимо от среднего уровня контроля в организации, команды сотрудников нуждаются в стратегиях развития менеджеров, которые способствуют эффективному общению и поддерживают руководителей в делегировании задач. 

Факторы, влияющие на диапазон контроля

Каждая организация состоит из уникального набора ожиданий, убеждений, командных культур и способов ведения бизнеса. Отрасль, размер, история компании, эффективность работы организации, культура компании и многое другое вместе формируют единую среду, которая диктует повседневный опыт сотрудников, и эти факторы также влияют на диапазон контроля в организации.

На оптимальный диапазон контроля влияют несколько факторов:

• характер работы;

• размер организации и стадия ее развития;

• стандартизация задач;

• квалификация сотрудников и руководителей;

• бюджет и культура.

Более того, эти организационные факторы часто взаимосвязаны. То, на что влияет на диапазон контроля, в конечном итоге может повлиять на сам диапазон контроля. Например, если компания расширяет диапазон контроля, пытаясь сократить расходы, это может негативно сказаться на культуре, если сократит надлежащее общение в большом коллективе.

В современном бизнес-ландшафте, где основными игроками являются частный и венчурный капитал, ещё одним фактором, часто играющим роль в определении диапазона контроля – намеренно или нет, – является (гипер)рост компании.

Участие венчурного капитала также может диктовать роли или уровни, которые должны быть в организации, просто в силу структуры бизнеса и ожиданий окупаемости инвестиций. Если у вас есть деньги венчурного капитала, вам нужен кто-то на месте финансового директора. Вам нужен специалист по финансовому планированию и анализу; вам нужен специалист по кредиторской/дебиторской задолженности.

Просто есть разные причины для разных ролей в компании. И иногда вам нужно много уровней управления.

Виды контроля, плюсы и минусы каждого подхода

Система контроля существует в различных вариантах: от узкого (более иерархичного, с большим количеством уровней) до широкого (более плоская организация, меньшее количество уровней), при этом некоторые организации находятся посередине.

1. Узкий диапазон контроля

Иерархический характер компаний с узкой средней зоной контроля означает, что в них, как правило, больше уровней подчинения и более тесный контроль. Поскольку у руководителей меньше прямых подчиненных, они играют ключевую роль в управлении повседневной деятельностью сотрудников и проводят значительное время, сотрудничая с прямыми подчиненными или контролируя их.

Поскольку в организации так много управленческих уровней, возможности для роста и развития (а также продвижения по службе), скорее всего, будут широкими.

Узкий диапазон контроля может быть полезен, когда работа очень сложная, требующая больше общения и разработки стратегии между руководителем и сотрудником. Это даёт руководителю больше времени, чтобы сосредоточиться на развитии своей команды, и может способствовать формированию позитивной культуры, которая подкрепляется временем, проведенным в совместной работе. Однако узкая зона контроля с большим количеством уровней управления может привести к жесткой структуре, задержке принятия решений и дополнительной бюрократии.

Кроме того, это может сделать менеджеров чересчур вездесущими. С другой стороны, если руководитель с узкой сферой контроля слишком много внимания уделяет работе, то есть занимается микроменеджментом, это может привести к неудовлетворённости сотрудников, ненужному стрессу и текучести кадров.

2. Широкий диапазон контроля

Компании с более широким средним диапазоном контроля – это более плоские организации. В них меньше уровней подчинения, что приводит к снижению уровня контроля и может сделать культуру более доступной. Например, сотрудник начального уровня может иметь прямой контакт с членами совета директоров в компаниях с большим диапазоном контроля, в то время как в более иерархичных компаниях это было бы редкостью.

Компании могут выбрать более широкий диапазон контроля в рамках всей организации в тех случаях, когда системы хорошо внедрены или работа в значительной степени операционализирована.

Широкая зона контроля может быть полезна, когда рабочий продукт стандартизирован и требует меньшего вмешательства со стороны руководителя – подумайте об автоматизированных задачах или рутинных простых рабочих процессах. В этом случае руководитель должен уметь эффективно делегировать полномочия и предоставлять членам команды больше автономии, но при этом уметь сбалансировать конечную ответственность за результат.

Уменьшение количества уровней подчинения и более высокое соотношение числа непосредственных подчиненных к числу руководителей может привести к ускорению принятия решений и даже сокращению расходов, однако такое сочетание создает риски для межличностных отношений.

Многие компании в целях экономии средств проводят реструктуризацию [чтобы стать более плоскими]. Хотя это может мотивировать отдельных сотрудников, это также может привести к нарушению сплочённости и товарищества в коллективе, поскольку руководитель может быть перегружен ответственностью, не имея возможности полноценно взаимодействовать с каждым из своих непосредственных подчиненных.

Влияние на производительность и моральный дух

Подумайте о сотрудниках, которые процветают в атмосфере взаимовыручки. Им нравится проводить мозговые штурмы с коллегами и обсуждать проблемы, чтобы найти решения, и они ценят еженедельные встречи один на один со своим руководителем, которого они воспринимают как наставника.

Теперь рассмотрим других сотрудников, которым нравится уединенный характер работы. Они предпочитают электронные таблицы и асинхронное сотрудничество личным или виртуальным встречам. Их руководитель играет скорее контролирующую, чем руководящую роль, что вполне соответствует их характеру и типу работы.

У этих двух сотрудников могут быть разные предпочтения относительно идеальной системы контроля в их организации, и эта система контроля будет по-разному влиять на их производительность и моральное состояние. Не существует универсальной системы контроля.

Но даже в этом случае можно сделать обобщающие выводы о системе контроля и её влиянии на производительность и моральный дух. Когда у вас слишком много прямых подчиненных и вы теряете возможность быть лидером, способным к непосредственному общению, люди могут почувствовать, что их не поддерживают, а это может повлиять на моральный дух и культуру.

Даже для тех руководителей, которые поощряют самостоятельность сотрудников, очень важно, чтобы они чувствовали поддержку.

Как поддержать менеджеров с ограниченными или чрезмерно расширенным диапазоном контроля

Количество подчиненных у руководителя – не единственный фактор, способствующий перегрузке. Степень самостоятельности сотрудников, количество опытных сотрудников в их команде, а также наличие или отсутствие плохих исполнителей – всё это может способствовать тому, что руководить командой будет сложнее.

Важно чётко определить ожидания менеджеров, а не говорить: «Х действительно эффективен с пятью людьми, значит, и Y должен быть таким же». Реальность такова, что X и Y – разные люди, работают в разных отделах и имеют две разные команды.

Командам специалистов нужны стратегии, направленные на расширение прав и возможностей, чтобы поддержать менеджеров среднего звена, независимо от их диапазона влияния.

1. Инвестируйте в обучение

Мы знаем, что сотрудники часто получают повышение в должности, не пройдя необходимого для успеха обучения – слишком распространенная реальность, которая несправедлива как для новых руководителей, так и для непосредственных подчиненных.

В конце концов, убедиться в том, что ваши руководители обладают навыками, необходимыми для эффективной работы и сопереживания при заданном количестве непосредственных подчиненных, важнее, чем само это количество.

Даже для руководителей с большим стажем работы изменение диапазона контроля может потребовать новых компетенций. Если ваша организация планирует увеличить или уменьшить диапазон контроля, то фактором успеха номер один будет определение способностей и возможностей ваших менеджеров адаптироваться к новой структуре. Инвестируйте в обучение и тренинги, чтобы добиться желаемого результата наименее разрушительным способом.

2. Используйте технологии для поддержки взаимодействия менеджеров с сотрудниками

Платформа, которая помогает руководителям упростить административную работу, – например, единое место для хранения материалов для индивидуальных встреч, отслеживания результатов работы, постановки целей и оценки прогресса – высвобождает время для более важных действий. Наличие платформы для обмена отзывами, отслеживания данных и измерения частоты и/или качества взаимодействия может быть действительно важным для снятия стресса с менеджера. Кроме того, это позволяет руководителям больше сосредоточиться на результате, а не на вводимых данных, что помогает им быстрее достичь уровня настоящего лидерства.

3. Создайте культуру общения между менеджерами

Создание культуры, в которой для менеджеров считается нормальным высказывать своё мнение, очень важно для предотвращения выгорания руководителей, но более старшие менеджеры также должны уметь определять, когда менеджеры в их командах испытывают трудности. Предоставление менеджерам возможности высказаться сводится к созданию чувства безопасности, но для этого также необходимо наблюдать.

Менеджеры нуждаются в поддержке, независимо от диапазона их влияния. Инвестиции в менеджеров означают инвестиции в культуру компании, удержание персонала и производительность. Если снабдить ваших руководителей инструментами, необходимыми для создания эффективных и результативных команд, выиграют все – это особенно актуально в условиях, когда средний уровень контроля в большинстве организаций продолжает расти.