3 фундаментальные ошибки менеджеров проектов

Ошибка № 1: Управление задачами и мероприятиями ведущим менеджерским составом

Большинство руководителей проектов обладают техническим складом ума и характеризуются рациональным, логическим и аналитическим мышлением. Это подразумевает, что:

• они владеют навыками анализа информации, оценки времени выполнения, координации действий и принятия обоснованных решений;

• их основное внимание направлено на выполнение задач и достижение конечного результата;

• они понимают, что их главная задача заключается в обеспечении того, что клиент получит то, что запросил, при соблюдении согласованных параметров времени, бюджета и качества;

• им менее важно понимать мотивы клиента и влияние продукта на его бизнес и пользователей;

• их сильные стороны проявляются в выполнении и последовательном следовании чужим представлениям и требованиям, вместо активного участия в определении целей.

При работе с командой и управлении людьми многие менеджеры проектов прибегают к своему логическому и рациональному мышлению. Они анализируют требуемую работу и необходимые для нее навыки, затем распределяют обязанности между участниками команды соответствующим образом. Многие менеджеры считают, что их отношения с командой основаны на авторитете, и ожидают, что участники будут выполнять свои обязанности в основном из-за получаемой зарплаты.

Обладание логическим мышлением и ориентирование на решение задач крайне важны для менеджеров проектов, особенно при работе над крупными проектами. Однако проблема возникает, когда этот подход становится единственным методом управления как командой, так и взаимодействия с клиентами.

Достижение высокой эффективности команды, установление прочных отношений с клиентами и обеспечение удовлетворения клиентских потребностей не сводится только к логическому мышлению. Требуются также: креативность, эмпатия, готовность к риску, видение и, что наиболее важно, умение находить общий язык с людьми на более глубоком, личном уровне.

Ошибка № 2: Реактивность и фокус на срочных задачах, игнорируя важные аспекты

Вторая большая ошибка, которую многие менеджеры проектов допускают, заключается в том, что они слишком фокусируются на решении текущих, срочных задач, вместо того чтобы действовать дальновидно и уделять внимание долгосрочным перспективам. Такие срочные задачи могут касаться различных аспектов, включая технические вопросы, доступность ресурсов, требования руководства, финансы и проблемы с персоналом.

В нашей природе заложена склонность к реагированию на запросы и проблемы, что дает нам удовлетворение от активных действий и внимания к нашим действиям со стороны окружающих. Кроме того, мозг предпочитает разнообразие и новизну, поэтому мы можем находится в активном поиске "срочных" вопросов, например, регулярно проверять почту в поисках важных сообщений или постоянно обновлять ленты соц. сетей.

Хотя решение важных проблем по мере их возникновения может быть критически важным, многие срочные запросы на самом деле не имеют высокой степени значимости. Часто они неэффективно расходуют наше время и отвлекают нас от более стратегически важных аспектов проекта, которые являются ключевыми для его успешной реализации. Иногда мы можем ошибочно полагать, что, работая более усердно, мы эффективнее тушим "пожары". На самом же деле наши действия могут приводить к противоположному результату.

Фокусируясь на себе и отвечая не на срочные, но на краткосрочные запросы, мы ограничиваем себя поверхностными действиями. Мы часто не в состоянии устранить подлинные причины проблем и освободить время для более глубоких размышлений: формулирования важных вопросов, внедрения инноваций и развития человеческого капитала, включая наш собственный.

Ошибка № 3: Предположение о том, что мы обязаны знать ответы на все вопросы

Третьей крупной ошибкой, которую совершают менеджеры проектов, является уверенность в том, что им необходимо знать ответы на все вопросы. Это убеждение помогает им принимать решения, взаимодействовать с клиентами, утверждать работу и поддерживать контроль над проектом. В результате они часто вовлекаются в подробные дискуссии и принимают решения, которые определяют, как их команды выполняют работу.

Хотя такой подход может быть эффективен для индивидуальных предпринимателей и небольших проектов, в случае комплексных проектов, требующих слаженной командной работы, он значительно менее эффективен. Постоянное ощущение необходимости знать все создает огромное давление на менеджера проекта и заставляет его участвовать практически во всех этапах обсуждения проекта. Это не только утомительно и неэффективно, но также приводит к разобщению команды, так как ее участники оказываются недостаточно вовлечены в определение работы, которую необходимо выполнить.

Желание контролировать детали и следить за ними обычно означает, что менеджеры проектов не имеют достаточного влияния по умолчанию. Ручной контроль, дошедший до микроменеджмента, мешает проекту воспользоваться лучшими идеями участников команды.

Гораздо эффективнее быть инициатором, тем, кто задает правильные вопросы и стимулирует команду мыслить наилучшим образом и выполнять свою работу максимально качественно. Вместо того чтобы диктовать, что нужно делать, помогите участникам понять, что им необходимо узнать.