Великие менеджеры не держат зонтики

Одна из самых популярных управленческих мантр гласит: "Будь зонтиком" для своей команды или "Будь живым щитом". Великий менеджер должен защищать команду от отвлекающих факторов, чтобы она могла сосредоточиться на своих задачах, не испытывая стресса от заинтересованных сторон.

Логично, правда? Но что происходит с менеджерами, которые являются эффективными "зонтиками"? И что произойдёт, если их сотрудники промочат ноги? Является ли "босс-зонтик" лучшим для команды в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Что значит быть "зонтиком"?

Распространённым в среде профессионалов является мнение о том, что основной целью менеджера является "повышение производительности команды" и, что один из основных способов добиться этого – действовать как зонтик или щит, "защищая производительность команды от естественных случайностей, которые происходят в любой функционирующей организации".

Под "естественной случайностью" обычно подразумеваются старшие заинтересованные стороны, выражающие конкурирующие приоритеты или новую информацию, которая может отвлечь внимание команды.

Технически в этом нет ничего противоречивого, но есть ли компромиссы в том, чтобы быть "зонтиком" в долгосрочной перспективе?

Вообще-то, это зависит от погоды.

Лёгкий дождь

Моросит дождь, но ваш зонт всё равно поднят. Сейчас вам не от чего защищать команду, и хотя они не промокнут, им интересно, что вы делаете – сроки поджимают, и им не помешала бы помощь на месте.

Как менеджер в режиме зонтика, вы можете быть настолько сосредоточены на небе: "похоже на дождь", что забываете засучить рукава, когда ваша команда больше всего нуждается в поддержке.

Если команда справляется, но чувствует себя оторванной от менеджера, который постоянно занят на собеседованиях с партнёрами и высшим руководством, они могут почувствовать себя демотивированными.

Сильная коммуникация необходима для того, чтобы убедиться, что все находятся на одной волне и никто не чувствует себя полностью отстранённым от более широких бизнес-последствий своей работы.

Для того, чтобы работа была значимой, каждый член команды должен уметь:

• Понимать, кому выгодна их работа (даже если влияние далеко от их вклада).

• Взаимодействовать с людьми, которые получают выгоду.

• Чувствовать себя частью коллектива.

• Верить, что их вклад "уникален и значителен".

• Находить и определять своё собственное чувство смысла в своей работе.

Ограждая команду даже от лёгких проблем, руководитель иногда не даёт людям увидеть полную картину и осознать влияние своего вклада, что демотивирует.

Ливень

Идёт ливень, и дождь надвигается на вас сбоку. Промокнув, вы решительно держите зонтик, но команда всё равно мокнет. А поскольку вы держали зонт, когда дождь был слабым, они не понимают, откуда взялся этот ливень.

Сбитые с толку и испытывающие дискомфорт, они жалеют, что не предупредили и не подготовились.

Даже самые эффективные менеджеры с зонтиками не смогут полностью защитить свою команду от ливня. Как только команда начнёт ощущать последствия, у неё возникнет дефицит контекста, и она начнёт чувствовать себя введенной в заблуждение. Что стало причиной столь радикальных изменений? Почему дела идут не так хорошо?

В худшем случае команда считает, что менеджер не был прозрачным и что его храброе лицо было неискренним.

В то время как изображать счастливое лицо и повторять "всё хорошо" кажется благородным поступком, полное отрицание сложных обстоятельств разрушает доверие и заставляет членов команды чувствовать себя оторванными от реальности, с которой сталкивается организация.

Важно сохранить тонкий баланс между двумя крайностями: постарайтесь придерживаться правила прозрачности везде, где это возможно, за исключением тех случаев, когда это может повлиять на мотивацию.

Всё это хорошо работает, пока ливень не превращается в бурю. Как сохранить мотивацию в экстремальных условиях и при этом быть прозрачным?

Буря

Ветер усилился, зонтик вывернулся наизнанку – шторм слишком силён, чтобы противостоять ему в одиночку, и в результате вы оставляете свою команду беззащитной перед стихией.

Для команд, чьи менеджеры укрывали их от самого сильного ливня, это становится шоком. Менеджер затыкал дыры в дырявом корабле так плавно, что для тех, кто был на борту, это было похоже на плавное путешествие. В хорошую погоду это можно было бы назвать "отличным руководством". Но когда погода портится, такой подход неизбежно приводит к перегрузке. Менеджер уже не может заткнуть все дыры в дырявом корабле, и вода начинает вливаться внутрь без предупреждения.

В худшем случае психическое здоровье менеджера разрушается, а команда распадается, потому что она плохо подготовлена к такому внезапному воздействию стихии. В лучшем случае подкрепление привозят в последнюю минуту, и путь к выздоровлению будет некомфортным и ухабистым.

Какова же альтернатива?

Если быть зонтиком во время легкого дождя – это нормально, а во время бури – неэффективная стратегия, то какова альтернатива?

Когда буря уже началась, поздно что-то менять. Команда испытывает дефицит контекста, не понимая, ситуация пришла к этому.

Они хотят прийти на помощь, но их так долго лишали этой возможности, что им трудно это сделать. И тут открывается страшная правда – "зонтичное" управление приводит к тому, что команда занимает "бесправную позицию", которая плохо готовит её к кризису.

Лучшее, что можно сделать на этом позднем этапе, – это чётко объяснить: что произошло? Что мы можем изменить? Что делать дальше?

Вместо этого представьте себе мир, в котором команда промочила ноги, когда дождь был слабым. Они получили опыт, разобрались в ситуации и готовы действовать, когда начнется шторм.

Во время шторма команда сплачивается и противостоит ему вместе, каждый затыкает дыры в корабле, полностью доверяя менеджеру, который расскажет о прогрессе и неудачах, чтобы они могли отреагировать соответствующим образом.

Как? Потому что до этого критического момента менеджер не держал зонтик. Он отфильтровывал шум, не закрывая команду полностью, освобождая свою собственную эмоциональную полосу для оказания большей поддержки.

Как это выглядит?

Для тех из нас, кто всё ещё держится за зонтик, вот 3 способа отказаться от него и создать лучший опыт для наших команд.

Делитесь информацией в режиме реального времени

Как руководитель, вы часто обладаете преимуществом предвидения и можете заранее видеть препятствия на дороге. Это значит, что вы можете регулярно делиться информацией:

Что вы делаете вместе с командой: "Сейчас есть несколько проблем с юридическими вопросами – я буду держать вас в курсе".

Кто видит их работу: "Вчера вот эти области особенно понравились клиентам, а вот те, по которым у них были вопросы".

Какое влияние это оказывает: "Дополнительное время, которое мы потратили на создание более чёткого и простого изложения, действительно хорошо зарекомендовало себя".

Отпустите его

Держаться за свой зонтик часто означает отказываться от задач, особенно тех, которые кажется "рискованным" делегировать. Такая стратегия лишь порождает большую зависимость от вас и не готовит других к тому, чтобы сделать шаг вперёд или взять на себя ответственность.

Найдите способ отпускать задачи понемногу и предлагать обратную связь для корректировки курса по ходу дела, чтобы дать командам возможность сделать шаг вперёд и придать всем больше энергии.

Давать вопросы, а не ответы

Ещё один способ, которым многие из нас защищают команды, – это предлагать им решения. Это только укрепляет плохие привычки, поскольку не побуждает никого к самостоятельному мышлению.

Вместо этого задавайте вопросы и смотрите, какие решения предлагают другие – вы можете обнаружить, что они являются более сильными альтернативами вашим собственным взглядам.

"Мы столкнулись с трудностями на дороге. Что бы каждый из вас сделал, чтобы решить эту проблему?"

Пришло время отказаться от зонтика и раздать дождевики. Подготовка команды к шторму может оказаться лучшим, что вы можете сделать для их карьеры и своей собственной.