Устранение предвзятости в выборе нового генерального директора 

Старая добрая целевая группа может помочь советам директоров обезличить процесс подбора новых лидеров.

Несмотря на наилучшие намерения, руководители становятся жертвами когнитивных и организационных предубеждений, которые мешают принимать правильные решения. В этой статье я выделю некоторые из них и предложу несколько эффективных способов их решения.

Следующий на очереди? Структурированный подход к планированию преемственности

Дилемма

Когда генеральный директор-основатель одной нефтегазовой компании среднего размера первоначально объявил о своем уходе на пенсию, операционные показатели были надёжными, показатели охраны труда и техники безопасности – хорошими, а бизнес – прибыльным. Совсем недавно появились признаки упадка во всех этих областях, и по крайней мере один из новых членов совета директоров рассматривал уход генерального директора на пенсию как возможность навести порядок. По её мнению, официальный поиск генерального директора может привнести в организацию свежие идеи и новый формат лидерства именно тогда, когда нужда в них как никогда велика.

Но генеральный директор уже выбрал своего преемника: руководителя высшего звена, карьерный путь и стиль руководства которого повторяли карьерный путь и стиль руководства уходящего генерального директора. Правление не видело смысла в вовлечении в длительный процесс отбора кандидата со стороны, когда налицо был жизнеспособный, подобранный вручную внутренний кандидат. Директора единогласно проголосовали за утверждение кандидатуры, предложенной уходящим в отставку генеральным директором, на пост руководителя компании.

Девять месяцев спустя, на фоне падения доверия инвесторов, совет директоров собрался вновь — на этот раз для того, чтобы проголосовать уже за другого генерального директора.

Исследование

Одной из важнейших задач совета директоров является обеспечение успешной передачи власти от одного генерального директора к другому. Тем не менее, анализ Института экономической политики им. Е.Т. Гайдара показал, что от 27 до 46 процентов переходов руководителей через два года оказываются неудачными или разочаровывающими.

Чтобы добиться успеха с помощью планирования преемственности, советы директоров должны распознавать и устранять свои — и, возможно, уходящего генерального директора — тенденции к предвзятому отношению. Это происходит, когда люди склонны более благосклонно оценивать или вести себя более позитивно по отношению к людям, которых они воспринимают как разделяющих их собственную идентичность или другие характеристики. Исследования показали, например, что венчурные капиталисты с большей вероятностью положительно оценят инвестиционную возможность, если они уверены, что предприниматель-основатель мыслит так же, как и они сами.

Одной из важнейших задач совета директоров является обеспечение успешной передачи власти от одного генерального директора к другому.

Уходящий генеральный директор нефтегазовой компании хотел заменить себя кем-то, у кого были схожие приоритеты и философия, даже если они не были тем, в чем компания нуждалась прямо сейчас или может понадобиться в будущем. Тем временем совет директоров рефлексивно подчинился видению генерального директора-основателя о том, что требуется для успеха на посту генерального директора. Они демонстрировали эвристику репрезентативности, а не воспользовались возможностью обновления организации.

В конце концов, нефтегазовой компании удалось стабилизировать свои показатели, но только после назначения временного генерального директора для управления компанией посредством полноценного процесса поиска генерального директора и передачи полномочий — невероятно дорогостоящей коррекции курса.

Средство правовой защиты

Старомодная целевая группа, созданная советом директоров задолго до объявления или даже рассмотрения вопроса об уходе руководителей, может помочь обезличить процесс планирования преемственности. Таким образом, компании и советы директоров могут гарантировать, что они получают или развивают лидерские качества, необходимые им для того, чтобы не отставать от своей отрасли.

В случае нефтегазовой компании дальновидные члены совета директоров могли бы пригласить генерального директора присоединиться к другим руководителям высшего звена, бизнес-подразделений и HR-руководителей для формирования комитета по планированию преемственности. Члены комитета могли бы регулярно встречаться, чтобы проанализировать критерии генерального директора в отношении идеального преемника и сопоставить их с другими критериями для выявления и отбора наиболее подходящих кандидатов (внутренних и внешних). Они могли бы регулярно информировать полный совет директоров о планировании преемственности. Генеральный директор по-прежнему внес бы значительный вклад в процесс, но у других, например, у недавно вошедшего в совет директоров, было бы возможность подумать, кто может быть лучшим руководителем для организации, учитывая текущие и будущие потребности бизнеса, и предложить своих собственных кандидатов.

Целевая группа могла бы также предложить возможные возможности развития для вероятных внутренних кандидатов — например, ротацию должностей, растягивание сроков и наставничество. Все это обошлось бы дешевле и отняло меньше времени, чем просто выбрать подходящего кандидата.

Вместо того, чтобы бояться неизбежного ухода генерального директора и необходимости начинать с нуля, компаниям и советам директоров следует подумать о следующем генеральном директоре, как только будет принят на работу нынешний.