Управление реализацией государственной программы: проектный подход

Prof-Post Тенденции и тренды

Управление проектами в государственной сфере начало внедряться в 2007–2008 годах, когда появились сложные комплексные задачи, в реализации которых участвовали много отделов, департаментов, ведомств и министерств (федеральных и/или региональных), а также банки и другие коммерческие организации и возникла необходимость координировать деятельность этих разнородных учреждений, ведь функциональная замкнутость – яркая отличительная черта государственных структур. И чтобы снять эту проблему, стали использовать элементы проектного управления (разработка устава проекта, календарно-сетевое планирование, временные целевые группы, разработка требований к результату проекта и т. д.). И, как показала практика, эти инструменты дали эффект.

Программы и проекты в государственном управлении – это инструменты для реализации стратегии развития той или иной территории, а стратегия описывает желаемое будущее, где есть рост каких-то показателей (качество жизни, уровень благоустройства и т. д.).

Реализация проектного подхода в государственной сфере имеет специфические черты. Вот только некоторые из них:

Отделы, департаменты, управления, министерства – это процессные структуры. Как минимум 80 % их деятельности повторяется. Она жестко регламентирована, определена различными документами (должностные инструкции, положения и т. д.). Поэтому проектную деятельность в органах государственной власти нужно вписывать в процессную.
Органы власти устроены так, что без нормативных документов в них работать ничего не будет. И за 15 лет на федеральном уровне появилась нормативная база для реализации проектного подхода. Ее необходимо знать и учитывать.
В идеале государственные проекты должны быть рассчитаны на 350–360 дней и должны быть закончены к концу декабря, поскольку выделенные на их реализацию средства не могут быть перенесены на следующий бюджетный год. Если проект рассчитан на несколько лет, то он должен быть спланирован с учетом особенностей формирования и реализации государственной бюджетной политики.
Управление рисками в бюджетных проектах имеет несколько собственных особенностей: есть реестр рисков, в котором записано, какой ущерб этот риск может нанести в случае возникновения, какие предупредительные мероприятия предусмотрены, чтобы его избежать, кто ответственный за эти мероприятия. Также в реестре рисков указаны шаги, которые необходимо предпринять, если этот риск всё-таки возникнет. Как показывает практика, не менее 4 рисков в государственном проекте обычно присутствует. Они типовые, кочуют из проекта в проект, но их все равно нужно учитывать.

Понимание особенностей реализации государственных программ необходимо не только госслужащим, но и менеджерам, работающим в коммерческих структурах. Ведь число масштабных проектов, в реализации которых на партнёрских началах участвуют и государство, и бизнес, продолжит расти.