Управление ключевыми поставщиками: стратегия долгосрочного успеха

В современном бизнес-ландшафте эффективное управление отношениями с ключевыми поставщиками становится критическим фактором успеха для многих организаций. Традиционный подход, основанный на периодических ценовых переговорах, постепенно уступает место более стратегическому видению, направленному на создание взаимовыгодных партнерств. Слишком часто компании воспринимают эти отношения как игру с нулевой суммой, где выигрыш одной стороны означает проигрыш другой. Однако опытные менеджеры понимают, что правильно выстроенные отношения с поставщиками могут стать мощным источником роста прибыли для обеих сторон.

Четыре ключевых вопроса для успешного управления поставщиками

Прежде чем погрузиться в детали стратегии, важно определить четыре основополагающих вопроса, которые лежат в основе эффективного управления поставщиками:

1. Кто ваши наиболее важные поставщики? Этот вопрос требует глубокого анализа вашей цепочки поставок и понимания того, какие поставщики вносят наибольший вклад в ваш бизнес не только с точки зрения объёма поставок, но и с точки зрения стратегической важности.

2. Насколько вы важны для каждого из них? Понимание вашего положения в портфеле клиентов поставщика может дать вам важные преимущества при ведении переговоров и выстраивании долгосрочных отношений.

3.Как углубить отношения, когда обе стороны важны друг для друга? Когда существует взаимная заинтересованность, открываются широкие возможности для создания синергии и взаимовыгодного сотрудничества.

4. Как выстроить отношения с важным поставщиком, если вы незначительный клиент? Даже если вы не являетесь крупным клиентом, существуют стратегии, позволяющие укрепить ваши позиции и стать более ценным партнером для ключевого поставщика.

Определение ключевых поставщиков

Важность поставщика определяется двумя основными факторами: прибыльностью и критичностью.

Прибыльность поставщика можно точно оценить с помощью систем управления прибылью предприятия EPM (от англ. Enterprise Performance Management). Такие системы позволяют составить полный отчёт о прибылях и убытках для каждой транзакции. Анализ этих данных обычно выявляет следующую сегментацию:

1. Поставщики с максимальной прибылью:

• составляют около 20% от общего числа поставщиков;

• приносят примерно 50% прибыли компании;

• это ключевые партнеры, отношения с которыми требуют особого внимания и развития.

2. Поставщики, снижающие прибыль:

• составляют около 30% от общего числа поставщиков;

• уменьшают общую прибыль компании примерно на 50%;

• требуют тщательного анализа и разработки стратегий по повышению эффективности сотрудничества или пересмотра условий взаимодействия.

3. Поставщики без прибыли:

• остальные поставщики, приносящие минимальную прибыль;

• могут включать как потенциально перспективных партнеров, так и тех, от сотрудничества с которыми стоит отказаться.

Важно отметить, что подобная сегментация прибыли наблюдается не только в отношениях с поставщиками, но и в других аспектах бизнеса, включая клиентов и продукты.

Поставщики из первой группы, безусловно, являются ключевыми. Работа со второй группой требует особого внимания, так как они существенно снижают общую прибыльность. Третья группа может содержать потенциально важных поставщиков, если удастся повысить эффективность работы с ними, например, за счёт оптимизации процессов заказа и доставки.

Критичность поставщика

Критичность поставщика — это второй ключевой фактор, который нельзя игнорировать при определении его важности для вашего бизнеса. Этот аспект может проявляться в различных формах:

1. Уникальность технологий или продуктов:

   Небольшой поставщик может обладать уникальными технологиями или продуктами, которые критически важны для ваших ключевых клиентов или для поддержания конкурентного преимущества вашей компании.

2. Потенциал будущего роста:

   Некоторые поставщики могут разрабатывать инновационные продукты или технологии, которые станут чрезвычайно важными для вашего бизнеса в ближайшие годы.

3. Влияние на репутацию:

   Поставщик может играть ключевую роль в обеспечении качества вашего конечного продукта или услуги, что напрямую влияет на репутацию вашей компании на рынке.

4. Сложность замены:

   Если поиск альтернативного поставщика сопряжен с высокими затратами или рисками, это повышает критичность текущего поставщика.

Учитывая эти факторы, иногда может быть разумным развивать отношения с поставщиком, даже если текущий доход от сотрудничества с ним низкий или даже отрицательный.

Оценка вашей значимости для поставщиков

Прибыльность и критичность опять же являются ключевыми факторами, которые определяют, насколько вы важны как клиент для ваших основных поставщиков.

Многие поставщики оценивают важность клиента просто по объёму выручки. Это проблематично, так как без системы EPM они не могут отличить высокоприбыльных клиентов от низкоприбыльных. Если у поставщика есть EPM, он сможет точно оценить прибыль от работы с вами. В этом случае вы можете увидеть, что поставщик начинает уделять вам больше внимания.

Если у вас есть система EPM, вы можете использовать эти данные, чтобы показать поставщику, что он получает непропорционально высокую прибыль от продаж вам, даже если объём закупок относительно невелик. Это может сделать вас более важным клиентом в глазах поставщика.

Критичность клиента для поставщика также важна. Некоторые клиенты могут быть важны как законодатели мод в отрасли или технические авторитеты. Их фактические объёмы закупок могут быть небольшими, но влияние на рынок – значительным. Другие клиенты могут рассматриваться как перспективные с точки зрения будущего роста.

Углубление отношений при взаимной важности

Когда вы важный клиент для важного поставщика – это идеальная ситуация. Однако многие менеджеры ошибочно считают это конечной целью и переключаются на другие задачи. На самом деле, это отличная возможность для дальнейшего улучшения отношений.

Первый шаг – тщательный анализ профиля поставщика в вашей системе EPM. Ищите возможности повысить прибыльность для обеих сторон. Часто это беспроигрышный процесс. Например, вы можете оптимизировать частоту заказов на пополнение запасов или рассмотреть возможности замены продуктов, которые принесут поставщику более высокую прибыль.

Цель – найти способы, которыми каждая компания может помочь другой. Этим процессом должна управлять совместная команда операционных менеджеров обеих компаний. Идеально, если обе стороны используют EPM, что позволит точно определить возможности для роста прибыли.

Пример успешного сотрудничества: оптимизация поставок клапанов для авианосцев

В рамках диссертации MIT по строительству авианосцев была выявлена серьёзная проблема с поставками критически важных клапанов для атомных реакторов. Эти компоненты систематически поставлялись с задержками и значительным перерасходом бюджета.

Анализ ситуации:

– Время производства клапанов составляло около двух лет.

– Инженеры-проектировщики предоставляли окончательные требования всего за шесть месяцев до установки.

– Причина задержки требований: опасения инженеров по поводу возможных изменений в проекте.

Инновационное решение:

1. Введение системы предварительных требований:

   – Публикация предварительных спецификаций каждые шесть месяцев в течение двух лет до монтажа.

2. Гибкий подход к производству:

   – Поставщик начинает производство на основе предварительных требований.

   – Инженеры вносят окончательные изменения по ходу работы.

Результаты:

– Поставщик смог заблаговременно заказывать компоненты и планировать производство.

– Инженеры получили возможность вносить необходимые корректировки без критических задержек.

– Значительное сокращение задержек и перерасхода средств.

– Повышение эффективности и прибыльности для обеих сторон.

Этот пример демонстрирует, как глубокое понимание процессов обеих сторон и готовность к инновационным решениям могут привести к значительным улучшениям в сложных производственных ситуациях.

Следующий шаг – поиск способов изменить фундаментальные основы взаимоотношений. Например, многие успешные японские компании работают по принципу «совместного выбора поставщика», когда обе стороны готовы вносить существенные изменения для повышения общей эффективности отношений.

В производственном секторе долгосрочные контракты на большие объёмы могут позволить поставщику сделать инвестиции, которые приведут к снижению затрат или повышению гибкости, что выгодно обеим сторонам. В дистрибуции можно рассмотреть возможность совместных инвестиций в создание технической команды для поддержки продаж и послепродажного обслуживания.

Кроме того, вы можете сотрудничать с поставщиками в сборе рыночной информации и проведении экспериментов, исследуя новые рынки с существующими продуктами или тестируя прототипы на текущих рынках. В контексте надежных, взаимовыгодных отношений такие инвестиции окупятся для обеих компаний.

Выстраивание отношений с важными поставщиками при асимметрии значимости

Ситуация, когда вы не являетесь важным клиентом для одного из ваших ключевых поставщиков, более сложная, но потенциально очень выгодная при правильном подходе. Многие менеджеры в такой ситуации просто пытаются добиться минимального повышения цен при переговорах.

Более проницательный подход – использовать данные EPM для поиска способов повышения прибыли от работы с этим поставщиком, фокусируясь на операционных расходах и продажах. Например, можно оптимизировать частоту пополнения запасов или улучшить прогнозирование спроса для снижения затрат на срочные поставки. Такие улучшения часто позволяют сохранить прибыльность даже при повышении цен крупным поставщиком.

Можно также попытаться снизить операционные расходы поставщика, хотя небольшому клиенту часто бывает сложно привлечь внимание поставщика к этому вопросу.

Даже если вы не приносите большой прибыли, можно повысить свою значимость для поставщика, став «испытательным полигоном» для инноваций, которые поставщик затем сможет масштабировать на всю клиентскую базу. Начните с привлечения менеджеров по маркетингу или цепочкам поставок, а не торговых представителей, к обсуждению того, как вы можете помочь поставщику в разработке и тестировании новых идей.

Такой подход позволяет менеджерам поставщика экспериментировать с минимальным риском, особенно если вы представляете типичный сегмент их клиентской базы. По мере развития отношений и появления успешных инициатив, которые можно распространить на других клиентов, вы станете гораздо более ценным партнером для поставщика.

Заключение

Управление отношениями с ключевыми поставщиками – одна из самых важных и сложных задач современного менеджмента. Ключ к успеху – тщательный анализ экономики отношений и баланса сил между сторонами.

Когда вы и ваш поставщик важны друг для друга, необходимо постоянно искать новые инновационные способы повышения взаимной прибыльности. Это должен быть непрерывный совместный процесс, а не разовая инициатива. Такой подход позволит обеим сторонам постоянно расширять границы создания ценности и оставаться впереди конкурентов.

В ситуации, когда вы менее значимы для важного поставщика, цель – систематически укреплять свои позиции и повышать ценность как клиента. Например, став площадкой для тестирования новых концепций, которые поставщик затем сможет масштабировать.

В обоих случаях успешные отношения с ключевыми поставщиками требуют как систематического анализа, так и творческого подхода к управлению. Это ключ к защите от общего повышения цен важными поставщиками и обеспечению долгосрочного роста прибыли.

В современном мире, где конкурентное преимущество часто определяется эффективностью цепочки поставок, мастерство в управлении отношениями с поставщиками становится критически важным навыком для менеджеров. Компании, которые смогут трансформировать эти отношения из потенциального источника конфликтов в драйвер роста, получат значительное преимущество на рынке.