Тренинг: как грамотно внедрить его инструменты в практику

Из разговора с заказчиком: «Дмитрий, а точно будет результат? А то мы в прошлом году проводили обучение с другим тренером – и ничего не поменялось…» Я: «Скажите, а что делали после тренинга, что получилось, что не получилось?» Заказчик: «Не знаю, что делали. Все же тренинг прошли, наверное, что-то делали».

Этот разговор отчасти напоминает сетование пациента на продолжение болезни после того, как врач назначил ему лекарства и процедуры, но пациент ничего делал. В данном контексте выглядит абсурдно, но почему-то, когда речь идет об обучении, все начинают верить в чудо, как будто вручение сертификатов дает участникам суперсилу…

Возможно, многих шокирует эта мысль, но тренинг является началом пути развития, а вовсе не завершением. Еще более пугающая новость в том, что если за первую часть ответственен специалист по обучению, то за вторую чаще – руководители обучаемых и представители заказчика. Внешний консультант не имеет ресурса для влияния на обучаемых, внутренний тренер, как правило, не может охватить всех с точки зрения временного ресурса.

Но, естественно, большинство не знают, что делать после того, когда обучение закончилось.

Поэтому предлагаю простой и понятный алгоритм:

Шаг 1. Руководителю важно самому пройти обучение или ознакомиться с материалами. Это нужно, чтобы говорить с обучаемыми на одном языке. Инструменты разных тренингов отличаются, интерпретировать знания можно по-разному. Может сложиться ситуация, когда мнение босса будет идти в разрез с полученной информацией, участники будут путаться. К сожалению, часто бывает, что сам руководитель, несмотря на опыт и регалии, действует неправильно или забыл инструменты. Поэтому учиться никому не зазорно.

Шаг 2. Нужно составить чек-лист инструментов, которые изучались на тренинге. Т. е. всем договориться, как должен вести себя обучаемый в той или иной ситуации. Например, как он приветствует клиента, какие формулировки использует для представления компании. Важно: это не обязательный скрипт, это именно некоторая последовательность действий. Это напоминает анкету аудита или тайного покупателя.

Важно, чтобы в данном документе были индикаторы проявления, а не оценочные суждения. Индикаторы – это конкретные слова, действия, а оценочные суждения – это интерпретация через взгляд оценивающего.

Например: «Плохо провел переговоры» – это оценка. Одному кажется, что плохо, а другой вполне доволен. А вот: «На переговорах задал всего один открытый вопрос» – это индикатор поведения.

Пример:

Шаг 3. В первые дни после обучения, пока свежи воспоминания, нужно попробовать применить знания и получить квалифицированную обратную связь. Бывает, что на тренинге обучающимся все понятно, но, когда возникает реальная ситуация, некоторые приемы начинают работать не так – нужно сразу понять причины и скорректировать действия. Или, наоборот, сделав первые шаги и видя реальный результат – повышение продаж или привлечение новых клиентов, сотрудники сами хотят дальше применять полученные инструменты.

При этом, как правило, если тренер – профессионал и само обучение понравилось, у участников после тренинга повышены мотивация и уверенность, им хочется попробовать то, что тренировали. А через несколько дней снова настигнут рутина, повседневные дела и впечатления улетучатся.

Здесь уже полностью включается руководитель: он должен напомнить про данный пункт, проконтролировать, возможно, показать своим примером или мотивировать успехами других. Чтобы облегчить данную задачу, я, например, всегда после тренингов даю небольшое домашнее задание. Оно связано с работой участников, т. е. что-то придумывать специально и писать научные статьи не нужно. Просто примени конкретный инструмент в типовой ситуации и опиши, как получилось и каков результат. Занимает минут пятнадцать–двадцать. Более того, я никогда даже не беру дополнительную сумму за проверку этих заданий. Потому что я убежден, что это важнейшая часть будущих успехов команды. Не сделав ее, можно смазать результат двух сильных дней на обучении. Часто бывает, что уже за эти первые дни заказчик видит не только изменение поведения, но и ощутимые результаты использования технологий в виде договоренности с клиентом, повышения продаж, конверсии и пр.

Шаг 4. Ввести систему обучения на рабочем месте. Зачастую двух дней тренинга недостаточно, чтобы сформировать навык. Но даже если это случилось, со временем какие-то детали стираются, отдельные элементы ухудшаются. Поэтому задача руководителя – совместно с сотрудником отрабатывать и оттачивать полученные знания поэтапно, от простых к сложным, от шага к шагу. Это должно быть системной практикой. Как пример, в одной крупной организации, в которой я работал, у каждого управленца была цель минимум один день в месяц уделить каждому своему сотруднику и провести обучение. Именно это ключевой фактор успеха применения знаний на практике и перевода знаний в навыки.

Наблюдение за десятками компаний-заказчиков показывает, что именно этот пункт дает колоссальную разницу в результатах работы и роста бизнеса, а даже не качество самого тренинга или стоимость тренера. По сути, если знания не внедрить в повседневность, то особой разницы между прохождением тренинга у гуру данного направления и обычного специалиста нет, кроме статусного диплома.

Культура поведения, когда действия специалиста оценивают, дают обратную связь, регулярно учат, помогают – основа успешной практики бизнеса.

Именно поэтому еще до проведения аудиторного тренинга заказчику нужно ответить на следующие вопросы:

• Кто и как будет контролировать перенос знаний на практику?

• Кто будет проводить обучения на рабочем месте (это отдельный навык, который требует такой же подготовки)?

• С какой периодичностью будет это происходить?

• Как будет отслеживаться прогресс и по каким критериям?

Таким образом, все этапы работы с персоналом проходят в едином ключе, дополняя друг друга. Если же такого нет, то часто можно наблюдать, когда сотрудников учат одним вещам, руководители демонстрируют другую модель поведения, а оценка проходит по третьим критериям. Как итог, сам сотрудник не до конца понимает, что и для чего нужно делать. В такой системе говорить о каком-то постоянном прогрессе, конечно, не приходится.

Идеальным вариантом является система, когда в компании создана модель компетенций, т. е. описаны знания, умения навыки, которым должен соответствовать специалист на своей должности. На основании данной модели, или профиля должности, планируются обучения. И на основании этих же требований проходит регулярная оценка.