Суровая правда о встрече после встречи
Лидер, пытающийся запретить обсуждения после встречи, был бы подобен тренеру, пытающемуся помешать болельщикам высказывать мнения, язвить или радоваться после большой игры. Суровая правда: выиграешь ты или проиграешь, после каждой встречи будут звучать спекуляции, мнения и вопросы. Обсуждения за встречей неизбежны. Вопрос только в том, собираетесь ли вы участвовать в этом разговоре или нет. Сильные лидеры могут свести к минимуму вред и хаос, которые может создавать встреча после встречи, и положительно повлиять на текущие диалоги группы об инициативах, эффективности и рабочем климате.
Мы все сталкивались с обсуждениями после собрания, когда несколько участников неформально (и часто спонтанно) ведут откровенный, осмысленный разговор о собрании, на котором они только что присутствовали. Эти незапланированные собрания, как правило, проходят беззаботно, потому что участники считают, что ставки ниже, чем высказываться во время официальной встречи. "Разговоры на кухне" несут минимальные репутационные издержки и снижают ответственность за сказанное.
Таким образом, терпимость к нечётко сформированным мнениям / аргументам возрастает по мере того, как люди пытаются сформулировать или классифицировать неопределенность и невысказанные настроения, присущие любому официальному собранию. Например, если руководитель отпустил бестактную шутку, участники могут задуматься, была ли она направлена на оскорбление или это была просто неудачная попытка разрядить обстановку. Общение с другими людьми после собрания может помочь людям понять невысказанный и, возможно, непреднамеренный мотив замечания руководителя.
Лидеры должны понимать, что обсуждение, следующие за всякой встречей, часто порождает моменты выяснения отношений, ворчания, а иногда и открытых конфликтов. В свою очередь, эти результаты способствуют созданию атмосферы на рабочем месте, варьирующейся от благоприятной до нездоровой, как в этих трех примерах:
Рассказ о предыстории новой инициативы может внести достаточную ясность, чтобы другие участники неформальной встречи после собрания успокоились и согласились принять изменения. С другой стороны, кулуарные нападки на личность инициатора инновации, сомнение в его мотивах или распространение слухов могут подорвать культуру на рабочем месте.
В армии ворчание, часто перемежаемое несколькими отборными ругательствами, обычно укрепляет сплоченность команды. Однако доведенное до крайности недовольство может разрушить рабочую среду, узаконив постоянные препирания и опасно повысить градус раздражительности как рядовых, так и офицеров.
В некоторых случаях стремление к ясности и терпимость к ворчанию перерастают в постоянный поток возражений. Когда лидер представляет политику организации, директиву или решение, сопротивление может принимать различные формы, от выражения озабоченности и постановки разумных вопросов до активного противодействия и саботажа. Адвокаты дьявола могут использовать неофициальные собрания, чтобы распространять слухи, сеять сомнения и подрывать позиции лидеров, вызывая демонические волны сопротивления. Но лидеры также могут умело использовать эти же собрания, чтобы заручиться поддержкой своих сотрудников и облегчить выполнение принятого решения.
Начнём с рассмотрения наиболее распространённых ошибок, совершаемых неопытными лидерами, при проведении собраний. После перейдём к рассмотрению пяти стратегий, которые помогут изменить динамику неформальных собраний в позитивную сторону.
Не оставляйте двери открытыми для неприятностей
Лидеры могут невольно способствовать возникновению нежелательных разговоров после встречи. Подумайте, не кажется ли вам знакомым какой-либо из следующих вариантов поведения на встрече.
Распылять и молиться. Подход “распылять и молиться” на собрании основан на ошибочном представлении о том, что лучше делиться как можно большим количеством информации. Проблема вот в чём: люди могут соединять точки с информацией любым способом, что может спровоцировать многочисленные обсуждения после собрания. Напротив, эффективные лидеры делятся информацией и сами соединяют точки, чтобы помочь людям сложить правильную картину.
В одной строительной фирме обширное исследование регулярных встреч руководителей, менеджеров подразделений и менеджеров групп привело к большим изменениям. Их ответы на один вопрос оказались показательными: “Какие три слова лучше всего описывают встречи в компании?” Безоговорочным победителем стала оценка “информативность”, за которой последовали “повторяемость” и “избыточность”. Это вызвало дискуссию: заключалась ли основная роль большинства встреч в том, чтобы быть просто информативными? Исполнительная команда решила, что вместо этого собрания следует использовать для получения разъяснений, облегчения осмысления и поощрения уважительных дебатов. В противном случае менеджеры непреднамеренно перенесут эти обсуждения на собрания после собрания.
Игнорирование различий в желаниях. Лидеры часто собирают группу участников с разным историческим, техническим и перспективным опытом, надеясь интегрировать различные точки зрения при принятии решения. Тем не менее, руководители должны помнить, что различия в опыте работы означают, что у людей будут разные опасения по поводу предложения.
Нормализация ложных запросов. Руководители могут легко переоценить степень понимания, согласования и поддержки решения, когда они одновременно запрашивают и ограничивают количество вопросов, как в этих примерах:
Менеджер провел реорганизацию отдела во время 30-минутного совещания. Они потратили 25 минут на изложение плана и обоснование и завершили словами: “У меня есть только пять минут на любой из ваших вопросов”.
Руководитель подразделения поделился со своей командой новой политикой работы на дому. Он закончил обсуждение словами: “Я думаю, вы все согласитесь, что этот новый подход, который я разработал вместе с HR, лучше всего подходит для нашей команды, не так ли?”
Топ-менеджер рассказал о новой линейке продуктов сотрудникам, которым было поручено заниматься её маркетингом. Руководитель завершил презентацию словами: “Если у вас есть какие-либо вопросы или предложения, пожалуйста, напишите мне. Я перезвоню вам, как только смогу.”
Всё это искусственные запросы — те, которые ограничивают опрос, сокращая временные рамки ввода, задавая наводящие вопросы и ограничивая канал коммуникации, соответственно.
Пять способов обратить встречи после встреч в свою пользу
То, что лидеры делают до, во время и после официального собрания, сильно влияет на динамику последующих собраний. Пять приведенных ниже стратегий могут помочь руководителям затормозить, а то и вовсе свести на нет нежелательные процессы многих собраний после совещания.
1. Улучшите хореографию встречи
Хореографы тщательно продумывают количество танцоров на сцене, последовательность движений и декорации. Точно так же, как танец объединяет эти элементы, так и хореография собрания: лидер может формировать пространство для разговора до, во время и после обсуждения, тем самым влияя на принятие ключевых решений, эффективность работы критически важных сотрудников и командный дух.
Для улучшения организации собрания руководителям следует сосредоточить внимание на том, почему (зачем мы проводим собрание?), кто (кто должен присутствовать?), что (что мы должны обсудить?), когда (когда должно состояться обсуждение?), где (где должно проводиться собрание?) и как (как должно проводиться собрание?). Когда вы учитываете все шесть важнейших факторов, вероятность беспорядка после совещания резко снижается. Лидеры часто сталкиваются, в частности, с тремя из этих факторов: "кто", "почему" и "как".
Кто должен быть включён, зависит от того, почему проводится собрание. Но политика часто определяет этот важный выбор для лидеров. Например, в одной компании посещение большого количества совещаний свидетельствовало о статусе руководителя, независимо от цели собрания. Это привело к приглашению большого количества людей на собрания просто потому, что руководители собраний хотели, чтобы люди чувствовали себя важными и не были обделены вниманием. Лучшая норма для поощрения — сократить список приглашенных, включив в него только тех, кто принесёт наибольшую пользу. Одно полезное эмпирическое правило: по мере увеличения объема собрания возрастает и вероятность возникновения разногласий после собраний.
Кроме того, остерегайтесь организационной инерции, определяющей ритм расписания совещаний. Периодически проверяйте цель, эффективность и ритм встреч руководства. Это не только помогает избавиться от пустой болтовни после совещания, но и приносит желанное облегчение многим руководителям, уставшим от совещаний.
Как должна проходить встреча — виртуально или лично — в наши дни продолжает вызывать серьёзные споры среди исследователей. Если пандемия чему-то нас и научила, так это тому, как стать более функциональными на виртуальных совещаниях. Но это не означает, что все встречи должны проводиться в онлайн-среде, которая подвержена отвлекающим факторам, включая язвительные комментарии с помощью прямых сообщений. Личные встречи поощряют размышления, сотрудничество и инновации внутри конференц-зала, а не за его пределами после них. Фактически, недавнее исследование показывает, что первоклассные совместные инновации лучше всего проявляются на личных встречах, а не виртуально.
2. Разработайте рутинные протоколы для информирования об изменениях
Руководителям организаций часто приходится объявлять об изменениях, от внедрения новых продуктовых линеек до увольнений или реструктуризации. Любое крупное изменение, желанное или нет, естественно, вызывает дискуссии после собрания — для лидеров это может быть опасным тлеющим угольком. Исследователи обнаружили, что только 50% всех решений когда-либо выполняются и поддерживаются. Как лидерам увеличить этот процент? Вот семь ключевых факторов, которые лидерам необходимо учитывать при принятии важных решений:
Каким было решение?
Как было принято решение?
Почему было принято такое решение?
Каковы были некоторые из отвергнутых альтернатив объявленному решению?
Как решение вписывается в миссию и видение организации?
Как решение влияет на организацию?
Как решение влияет на сотрудников?
Если руководитель учитывает все семь факторов, это удваивает вероятность того, что сотрудники примут решение или изменятся.
Это не жёсткое правило: его можно адаптировать ко всем типам изменений. Например, если обоснование решения широко известно, руководители могут лучше использовать время сотрудников, сосредоточившись на том, насколько решение соответствует миссии и видению организации.
Один из вопросов, который руководители чаще всего упускают из виду, — это как было принято решение. Регулярное обсуждение этого вопроса при любых изменениях помогает информировать сотрудников о процессе принятия решений и подсказывает, как они могут повлиять на будущие решения.
Лидеры, которые регулярно учитывают весь набор из семи факторов, со временем формируют ожидания сотрудников, пресекают вредную болтовню и повышают вероятность того, что сотрудники воспримут изменения.
3. Преодолейте разрывы между разными бэкграундами и опытом
Если лидеры не устранят разрывы между членами группы во время встречи, участники будут стремиться обсудить их за её пределами. Это вызывает разногласия и срывы, которые руководитель не может устранить немедленно. Недовольство после собрания со стороны людей, которых не поощряли участвовать в обсуждении на собрании, также может замедлить внедрение изменений.
Объединяя различные точки зрения, знания и опыт, опытные лидеры устраняют пробелы различными способами, в том числе следующими:
Обмен официальными документами или ознакомление с информацией перед встречей. (“Эти чтения помогут нам в обсуждении”.)
Признавая различные точки зрения. (“У всех нас в зале разный опыт. Я хочу убедиться, что мы учитываем эти различия для улучшения нашей дискуссии”.)
Поощрение участников предлагать разные точки зрения. (“Может ли кто-нибудь предложить другую точку зрения по тому же вопросу?”)
Запрашиваем мнение группы о том, какие вопросы могут потребовать дополнительных разъяснений (“Есть ли какие-либо вопросы, которые мы обсуждали, которые могут потребовать дополнительных разъяснений?”)
Приглашение скептика на встречу или просьба кого-либо временно исполнить эту роль. (“Как вы можете отреагировать на этот вопрос или решение?”)
Эти тактики направлены на выявление и узаконивание различных точек зрения, основанных на пробелах в информации и опыте. Они стимулируют сотрудничество — узаконивают как уникальный опыт каждого человека, так и то, что люди могут открыть вместе.
4. Направьте эмоции и обезличьте опасения
Признание озабоченностей участников (обоснованных или нет) воспитывает дух уважения и побуждает людей высказывать расплывчатые и, возможно, политически некорректные чувства во время официального собрания, а не после него. Снижая уровень эмоций в зале, лидер может преобразовать эмоциональную и страстную реакцию в идеи, достойные дальнейшего обдумывания и аргументированного обсуждения.
Некоторые эмоции могут принимать форму непродуманных возражений. Например, один руководитель объявил о крупных организационных изменениях, связанных со сменой должностных ролей, что породило невысказанные страхи и смутно выраженную тревогу сотрудников. Но благодаря умелым расспросам на собрании он распознал скрытый источник страха, который заключался в выходе из зоны личного комфорта для овладения новыми навыками. Руководитель рассказал о соответствующих планах обучения и укрепил уверенность сотрудников в их новых ролях. Обратите внимание, что решить проблему обучения гораздо легче, чем справиться с расплывчато сформулированными страхами.
Обезличивание озабоченностей означает, что лидер отделяет проблему от члена команды; это больше не “забота Дмитрия” или “проблема Дарьи"; вместо этого все участвуют в ней вместе, поскольку возникающие проблемы становятся центром обсуждения.
Этому набору лидерских навыков, который часто упускают из виду, трудно научиться. Устные вопросы без угроз в сочетании с краткими сводками совещаний в режиме реального времени, которые мгновенно обосновывают проблемы, выставляя их на всеобщее обозрение, часто задают правильный тон. Это может быть так же просто, как записать проблемы на доске или вести общий письменный отчет с кратким изложением проблем, опустив имена участников. По крайней мере, у членов команды будут доказательства того, что их услышали, что может смягчить эмоциональную проблему. Дополнительное преимущество: страхи, тревоги и недоумения отделяются от одного человека и “принадлежат” группе, которая затем может реагировать на них или разрешать их.
5. Повысьте ценность противодействия на официальном собрании
Чтобы получить максимальную отдачу от противодействия, стремитесь решать проблемы во время встречи, а не на встрече после встречи. Во время совещания руководители могут обсудить изменения в политике или процедурах, чтобы упростить их внедрение, и даже могут переосмыслить решения. Однако в тупиковых ситуациях после встречи можно реализовать лишь немногие из этих преимуществ.
Опытные лидеры не только поощряют противодействие во время встречи, но и перенаправляют противодействие, которое может произойти до и после встреч. Один руководитель использовал свои регулярно запланированные коучинговые сессии с непосредственными подчиненными, чтобы выявить возможные проблемы перед неофициальными собраниями. Он поощрял этих людей высказывать свои опасения во время официального собрания, но, если сотруднику это было неудобно, он выяснял и озвучивал “возможные противодействия” на официальном собрании сам.
Конечно, после собрания возникают некоторые проблемы, потому что у участников было время ещё раз подумать над проблемами. Лидеры могут перенаправить эти полезные моменты прозрения в процесс принятия решений или последующее групповое собрание.
К сожалению, некоторые сотрудники могут испытывать сомнения по поводу обмена противоположными мнениями на собраниях. Руководителям необходимо устранить такие опасения, рассказав сотрудникам о ценности дебатов и мнения каждого.
Самая сложная часть руководства — это создание среды, в которой люди чувствуют, что их голос имеет значение. Если у сотрудников есть опасения или вопросы по поводу принимаемых решений, направления или действий, они должны чувствовать, что могут разделять эти взгляды, не опасаясь краткосрочной или долгосрочной негативной реакции. Для создания и поддержания атмосферы “слушания” требуется целенаправленное обязательство. А слушать не значит соглашаться. Это не значит, что у всех есть равный голос. Это не значит, что голосование проводится для того, чтобы узнать, сколько человек согласны и что правило принимает большинство. Однако это означает, что как руководитель вы должны постоянно напоминать себе, что вы должны допускать обсуждение, открытые дебаты, диалог и разногласия на собрании. Если вы этого не сделаете, то это все равно произойдёт после встречи, и у вас, как у лидера, будет меньше возможностей повлиять на события, которые там произойдут.
Словом, вам стоит усиливать противодействие во время встречи и не поощрять его на встрече после встречи. И если после встречи возникает проблема или настроение, оно должно быстро перенаправляться в более продуктивное и безопасное русло.
Адресованная сотрудникам просьба не участвовать в обсуждениях после собрания может иметь неприятные последствия, поскольку участники могут расценить эту просьбу как препятствующую сотрудничеству. Многие неопытные лидеры пытаются не вносить значимый вклад, избегать прояснения вопросов и препятствовать противодействию, тем самым поощряя новые неприятности и возможный хаос.
Вместо этого опытные лидеры предотвращают контрпродуктивное поведение, используя стратегии, рассмотренные выше, и поощряют сотрудничество во время совещаний, чтобы помочь команде использовать возможности и принимать более эффективные решения.
Комментарии 0