Ставить наличные на первое место: путь к устойчивому бизнесу

 В современной деловой среде, где волатильность стала нормой, а экономические и геополитические потрясения всё чаще создают угрозы для компаний, наличие достаточной ликвидности является ключевым фактором корпоративной устойчивости. Наличные деньги позволяют эффективно управлять рисками, связанными с инфляцией, ростом процентных ставок, сбоями в цепочках поставок и прочими вызовами. Тем не менее, большинство предприятий исторически были сосредоточены на росте выручки и прибыльности, отодвигая соображения о ликвидности на второй план.

Чтобы справиться с этой проблемой и обеспечить долгосрочную устойчивость, компаниям необходимо создать денежную культуру внутри организации. Это требует целенаправленных усилий и, вероятно, формирования специального отдела управления денежными средствами (Cash Leadership Office, CLO), который возьмёт на себя координацию этого процесса.

Создание денежной культуры – непростая задача, поскольку она предполагает изменение устоявшихся моделей принятия решений и распределения полномочий в организации. Исторически многие ключевые решения, влияющие на ликвидность, принимались отдельными подразделениями и сотрудниками без должного понимания последствий для общей финансовой ситуации компании.

Процесс формирования денежной культуры состоит из семи ключевых аспектов, каждый из которых требует пристального внимания и скоординированных действий:

1. Стратегия

Первым шагом является определение будущих потребностей компании в ликвидности с учётом стратегических целей, планов развития, долговых обязательств и прогнозируемых рыночных условий. Это позволит выстроить стратегическую цель управления денежными средствами, а не просто спрашивать у заинтересованных сторон, могут ли они улучшить текущие операционные денежные показатели на определенный процент. Последний подход не является преобразующим и не учитывает долгосрочную перспективу.

2. Определение возможностей

После выяснения стратегических потребностей в наличности необходимо провести углубленный анализ для определения возможностей улучшения денежных потоков. CLO должен получить инструменты и ресурсы для проведения такого анализа, который поможет выявить приоритетные области для оптимизации на основе фактических данных. Анализ должен охватывать различные сферы, влияющие на ликвидность, такие как налогообложение, лицензирование, управление недвижимостью, финансирование льгот и т.д.

3. Управление инициативами

Контроль за своевременным и эффективным выполнением инициатив по улучшению денежных потоков – один из главных вызовов для многих организаций. Жизненно важно, чтобы инициативы обеспечивали прогнозируемое создание стоимости в установленные сроки и в рамках выделенного бюджета. Для этого CLO необходимо создать общие уставы для инициатив, позволяющие отслеживать прогресс, измерять финансовые выгоды и иметь планы смягчения последствий на случай отклонения от целевых показателей.

4. Показатели и отчетность

Согласование ключевых показателей эффективности (KPI) и их использование для достижения желаемых результатов имеет решающее значение. Необходимо избегать ошибочного убеждения, что больше показателей всегда лучше. Руководителю CLO необходимо тщательно выбрать и внедрить наиболее значимые показатели, которые действительно отражают прогресс в улучшении ликвидности.

5. Стимулы

Для обеспечения эффективности изменений необходимо пересмотреть компенсационные пакеты и рекомендовать руководству способы лучшего согласования системы стимулов с желаемыми результатами управления денежными потоками. Например, выплачивать комиссионные с продаж только от фактически собранных денежных средств, а не от подписанных контрактов. Система стимулов должна побуждать сотрудников принимать решения, способствующие улучшению ликвидности.

6. Коммуникация и обучение

Эта область часто недооценивается организациями, но крайне важна для успеха любых преобразований. Команда должна четко понимать причины изменений и как они вписываются в общие усилия по созданию денежной культуры. Даже финансовые команды ниже высшего руководства зачастую не обладают глубоким пониманием рычагов управления денежными средствами. Разработка и внедрение надежных программ управления изменениями, включающих коммуникацию и обучение, жизненно необходима для поддержания устойчивых результатов.

7. Операционная модель бизнеса

Эффективный CLO должен выйти из бизнеса через три-пять лет, поскольку организация к этому времени должна научиться ставить наличные деньги в равное соотношение с затратами и доходами в своей операционной модели. Достижение такой трансформации потребует значительных и непрерывных усилий на всех уровнях компании.

При создании CLO крайне важно заручиться полной поддержкой высшего руководства (C-suite). Если вы действительно хотите создать устойчивую денежную культуру, приносящую трансформационные результаты, вы должны быть полностью готовы к предстоящим переменам и посвятить себя этому пути.

Честно оцените готовность вашей организации к усилиям по внедрению CLO. Готовы ли вы сжечь корабли в гавани, то есть осуществить радикальные изменения, или предпочтете более осторожный поэтапный подход? От этого будет зависеть скорость и масштаб преобразований.

Найдите лидера, который сможет возглавить CLO – уважаемого в бизнесе человека с опытом достижения амбициозных целей и способностью добиваться результатов. Эта роль может стать прекрасной возможностью для руководителя продемонстрировать свои лидерские качества высшему руководству и совету директоров.

Планируйте споры и компромиссные решения. В процессе преобразований неизбежно возникнут разногласия и конфликты интересов между подразделениями организации. Убедитесь, что вы и ваш финансовый директор обеспечиваете прикрытие команде CLO сверху и заранее обсудите, как справляться с такими трудными ситуациями.

Установите чёткие временные рамки для работы CLO. Настоящая трансформация для крупных глобальных организаций займет не менее трёх лет, но, как правило, она должна быть завершена в течение пяти лет. Предустановленный таймер усилит ощущение срочности и не позволит этой инициативе растянуться на неопределенный срок.

Не экономьте на обучении, коммуникации и управлении изменениями. Разовые улучшения, которые не закрепляются в корпоративной культуре, окажутся контрпродуктивными в долгосрочной перспективе. Убедитесь, что у вашей команды есть необходимые инструменты, ресурсы и поддержка для постоянного совершенствования процессов управления денежными потоками.

Путь к преобразованию организации и утверждению приоритета наличных денег требует терпения, последовательности и приверженности со стороны руководства. Однако результатом станет более гибкая и жизнеспособная компания, способная противостоять волатильности рынка.

Следуя этим принципам и создав специализированный отдел CLO, компания сможет успешно преобразовать свою деятельность, поставив наличные деньги на первое место. Это позволит ей стать более устойчивой к рыночным колебаниям и сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.