Срочность vs Результаты

Почему формирование чувства срочности может стать препятствием для получения результата?

Многие менеджеры проектов думают, что если поддерживать высокий уровень ощущения срочности выполнения задач среди своих подчиненных, то это будет способствовать их более быстрой и эффективной работе, а также повысит готовность к вызовам и неожиданным изменениям. Но ускоряя действия команды над проектом, совсем нет гарантии получения результата в сжатые сроки.

Необходимость быстрого реагирования не является самой целью. Попытки искусственно вызвать ощущение срочности исходят из смешения понятий спешки и скорости, а также из ложного убеждения, что если всё время не торопиться, то можно отстать и остаться позади других.

Если вы ежедневно не занимаетесь развитием своего продукта (и, даже если занимаетесь), довольно нетрудно увлечься идеей о важности более быстрого прогресса в работе. Всем нам хочется быстрее действовать и добиваться результатов. Всегда кажется, что можно и нужно сделать больше, чем мы в состоянии совершить. И двигаясь стремительнее, мы сокращаем время достижения поставленной цели. Но если бы команда проекта просто ускорила темп, то это бы не усложняло работу менеджмента и не поставило бы его перед трудоемкими задачами.

Тот, кто хоть раз забывал ключи, стараясь выйти из дома без опозданий, понимает, что любая спешка нередко влечёт за собой негативные последствия. Суетливый темп, основанный на тревоге и даже панике, ставит в приоритет действие, а не результат, что, безусловно, способствует появлению издержек.

Быстрые пути и небрежное отношение. Высококвалифицированные специалисты такие, как, например, инженеры-программисты, продакт-менеджеры и дизайнеры в теории всегда будут придерживаться профессионального подхода, отказываясь от использования упрощенных методов, которые могут негативно отразиться на их результативности. Но если посмотреть с точки зрения потребностей, то у нас у всех есть стремление быть одобренными и желание нравиться, поэтому часто наша деятельность зависит от готовности приспосабливаться к целям и правилам компании. Даже команда самых выдающихся профессионалов может подвергаться давлению. В этом случае начинают собираться незначительные, но множественные огрехи – мелкие проблемы с удобством пользовательского интерфейса, на анализ и коррекцию которых уже нет времени, кроме того, проведение неосновательного тестирования продукта, отсутствие возможности контролировать важные процессы и появление технических обязательств в новых функциях.

Нет возможности творчески подойти к решению. Постоянная спешка ограничивает проявление инициативы и поиска нестандартных идей. К примеру, мы не можем выделить каких-то полчаса на понимание концепции дизайна, что, в свою очередь, привело бы к сокращению 2-3 рабочих дней. Отступление в работе, конечно, потребует времени. По этой причине в компаниях, где ценится оперативность, пауза может показаться нецелесообразной, но именно в такие моменты можно реально сэкономить не только недели, но даже месяцы работы.

Микроменеджмент. Чтобы вызвать элемент срочности, нужны значительные усилия. Приходят ли сотрудники рано или задерживаются сверх рабочего времени? Было ли достаточно сделано? Это довольно сложная и ресурсозатратная задача для руководящей команды, которая должна фокусироваться на более серьёзных и масштабных вопросах. Кроме того, это снижает уровень доверия к коллективу. Будьте внимательны, ведь даже если вы ранее никогда не занимались абсолютным контролем участников рабочей группы, вы можете ненароком создать некорректную мотивацию для менеджеров в вашей команде.

Производительность быстро снижается. Попытки искусственно ускорить выполнение задач негативно влияет на показатели эффективности в ходе работы. Так, к примеру, для инженеров-программистов или специалистов по дизайну с опытом (профессионалов, которые ценятся помимо всего прочего за мудрый, вдумчивый подход к делу) спешка смотрится как дилетантство и не способствует установлению долгосрочных отношений.

Управляет и концентрирует на себе поток коммуникации. В момент, когда месседж о неотложности проекта имеет самый высокий приоритет, важность иных сообщений, касающихся причин нашего вовлечения в данную работу, и какие выгоды получат заинтересованные стороны, наоборот, понижается. А ведь это именно та информация, которая способна привести за даже более короткий срок к отличным результатам, т. к. становится возможным оптимизировать рабочий процесс.

Понимание цели

Лучше всего переключиться с желания создать ощущение срочности на поиск смысла и цели проекта. Чувство цели представляет собой осознанное, глубокое понимание мотивов, зачем нам нужно действовать, что кратно повышает желание вкладывать усилия и время в дело, ведь это напрямую связано с тем, как мы хотим влиять на мир.

Погружение в суть проекта, давая ему возможность побуждать нас к действию – вот что является ощущением цели. Это стремление быстро и эффективно двигаться вперед к ясно определенной миссии. Здесь важно использовать здравый смысл, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные последствия командных шагов на то, что мы совместно создаем.

Когда инженер-программист в ходе работ видит, как потенциальный клиент сталкивается с некоторыми трудностями, и останавливается, чтобы внести улучшения, упрощающие его взаимодействие с продуктом, это демонстрация глубокого чувства цели. То же самое можно сказать, когда дизайнер прилагает дополнительные усилия в свои выходные дни для совершения пары важных итераций, поскольку он активно вовлечен в проблемную ситуацию и нацелен на выработку ее наилучшего решения.

Стоит отметить, что отказ от искусственного создания чувства срочности может позволить азарту и мотивации, скрытой в вашей рабочей группе, выйти на первый план и привести к реализации поставленных задач в требуемом темпе и в рамках ранее обозначенных сроков.

Создание ощущения цели не тождественно формированию срочности

Группа, вдохновленная ярко выраженным чувством цели, может напоминать команду, где присутствует сильное ощущение срочности. Производительность на высоте, участники полностью поглощены процессом. Однако главное отличие заключается в том, что ваше лидерство оказывает минимальное влияние на то, что происходит.

Создание чувства неотложности связано с дедлайном, давлением и скоростью выполнения. Развитие чувства цели представляет собой иной процесс. Это коллективное усилие, требующее доверия к способности членов команды превратить свое ощущение цели в повышение производительности.

Основная миссия лидера заключается в найме подходящих сотрудников и формировании в них чувства цели, осознания важности их вклада в общее дело. Результатом станет рост эффективности коллективной работы.

Заключение: Во всём должен быть здравый смысл

С другой стороны, всё вышеперечисленное совсем не значит, что компания должна терять время и ресурсы. Важный навык, постоянно нуждающийся в развитии, – умение управлять командой. В определенных случаях это влечёт за собой увольнение сотрудников, которые не могут следовать разумному ритму работы. Подавляющему большинству компаний с хорошей организацией менеджмента необходима стабильность и планирование, в связи с чем для них важна фиксация обдуманных и согласованных сроков. Ведь каждая организация стремится к оперативности и быстрой реализации решений. Главное, контролировать, чтобы ощущение срочности не стало основной целью рабочего процесса.