Руководитель: какова его роль в проведении изменений

В наши дни динамические изменения внешней среды являются постоянной реальностью для компаний. В таких обстоятельствах организациям приходится адаптироваться к переменам за счет внутренней трансформации – управления изменениями. Роль руководителей в этих процессах определяется их способностью реагировать на многочисленные трудности, с которыми компании сталкиваются в ходе реорганизации.

Сущность руководящей роли при проведении изменений заключается в вовлечении сотрудников и поддержании их активного участия на протяжении всего процесса. Это означает привлечение членов коллектива к принятию решений, поощрение их вклада и критических замечаний, несмотря на царящую неопределенность, опасения и другие негативные моменты.

Чтобы в полной мере использовать имеющиеся возможности, управленческие действия должны быть сосредоточены на двух ключевых направлениях. Необходимо поддерживать стабильность тех элементов организации, которые имеют решающее значение для сохранения конкурентных преимуществ, а также стимулировать инновации для сокращения разрыва между настоящим положением компании и желаемой целью. Понимая противоположность стабильности и перемен и стремясь найти золотую середину, руководители могут донести до коллектива смысл и привлекательность предстоящей работы. Исходя из этого, можно определить следующие роли лидеров в процессе трансформации:

• инициатора перемен, показывающего собственным примером готовность к обновлению;

• наставника в освоении новшеств;

• пропагандиста состояния компании после реорганизации.

В таких обстоятельствах основной задачей руководителей становится формирование в коллективе творческой атмосферы, мотивирующей сотрудников на активное участие в построении нового будущего компании. Для этого необходимо:

1. Определять текущее положение дел. Как показывает практика, первым с появляющимися вызовами сталкивается руководство. Поэтому ему предстоит разъяснить ситуацию коллективу: каковы реальные позиции компании на рынке, с какими проблемами она столкнулась, какие действия к этому привели, в чем заключается угроза и почему перемены должны начаться уже сейчас.

2. Обеспечивать сотрудников максимально полной информацией о происходящем в компании. Речь идет не только о первоначальных данных, но и о регулярных обновлениях относительно хода преобразований.

3. Обсуждать существующие проблемные зоны на всех уровнях организационной структуры. Известно, что в любых компаниях есть вопросы, которые по разным причинам не принято поднимать публично, несмотря на осведомленность о них всех членов коллектива. Подобные «скелеты в шкафу» серьезно ухудшают общую атмосферу и мешают адекватно реагировать на вызовы.

4. Трансформировать организационную культуру, поскольку она задается руководством и изменение культуры является его первостепенной задачей.

5. Ставить под сомнение традиционные взгляды и подходы, поскольку, как сказал Питер Друкер: «Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня». Традиционный образ мышления – часть организационной культуры, ответственность за трансформацию которой лежит на руководителях.

6. Планировать ориентиры. Речь идет не о классическом планировании с четкими сроками и количественными показателями. Скорее, это определенные вехи, достижение которых будет свидетельствовать о правильном направлении движения. Это непростая задача: с одной стороны, ориентиры должны быть четкими, с другой – существует соблазн скатиться к традиционному жесткому планированию. Решением может стать контекстное планирование.

7. Управлять неопределенностью (скоростью перемен). Точные результаты масштабной реорганизации заранее неизвестны, что создает определенную неясность в компании. Если эта неопределенность становится чрезмерно высокой, сотрудники начинают ощущать угрозу и сопротивляться переменам. Рост сопротивления – показатель чрезмерной неясности, степень которой зависит от темпов трансформации. Поэтому руководству важно отслеживать уровень сопротивления и при необходимости снижать скорость преобразований.

8. Поддерживать изменения. Проведение масштабной реорганизации – сложный и трудоемкий процесс, неизбежно сопряженный с ошибками, конфликтами, сопротивлением отдельных сотрудников и другими осложнениями. Это в первую очередь касается команды трансформации. Может возникнуть впечатление, что именно она во всем виновата. Даже если это действительно так, руководству важно решительно поддерживать команду и предоставлять ей возможность самостоятельно исправлять допущенные просчеты. Если лидеры хотя бы раз публично усомнятся в правильности действий команды, можно считать, что изменения провалены.

9. Обеспечивать трансформацию необходимыми ресурсами. Сама природа перемен не позволяет точно предугадать потребность в ресурсах. Поэтому руководству следует загодя позаботиться о создании резервов, которые в случае необходимости можно будет направить на поддержку масштабной реорганизации.

10. Преодолевать неизбежное сопротивление изменениям со стороны определенной части коллектива. Иногда эта часть может быть весьма значительной.

Итак, успех крупномасштабной трансформации компании во многом зависит от наличия у ее руководителей необходимого влияния – способности обеспечивать не только выполнение требований, но и формирование в коллективе приверженности изменениям. Сегодня от руководителей требуется не просто внедрять передовые инструменты и модели управления переменами, но и самим быть лидерами этих процессов. Эффективное руководство позволит компании активно реагировать на возникающие вызовы и наращивать конкурентоспособность бизнеса в будущем.