Рекомендации для успешного использования OKR
Система постановки задач, помогающая команде сформировать измеримые цели, – это популярная стратегия управления с сокращенным названием OKR. Цели и ключевые результаты — это набор показателей, которые в теории просты, но добиться их реализации на практике бывает сложно. Значения OKR меняются по мере движения к цели. А для каждой цели нужно иметь от 2 до 5 ключевых результатов.
OKR способны значительно повысить ФОКУС и СОГЛАСОВАННОСТЬ в компании, однако они не являются универсальным решением или чудодейственным средством от всех проблем. Их следует использовать в комбинации с другими ключевыми аспектами, которые способствуют достижению успеха.
Лучшие рекомендации для менеджмента компании по применению концепции OKR:
OKR не могут заменить стратегию — развитие компании начинают с разработки хорошей стратегии, которая сфокусирована на рынке и потребностях клиентов. Только потом используют OKR как ориентиры для определения направления и отслеживания прогресса в реализации задач. Использование OKR без надёжной стратегии фактически лишено смысла.
Рассматривайте OKR как общее мероприятие для компании, а не просто как продукт или инновацию. Для достижения реального согласования и воздействия на бизнес-процессы важно внедрение целей и ключевых результатов на уровне всей компании. Это позволит заблаговременно обсудить сложные вопросы и затем принять обязательства для всего коллектива. Под обсуждением сложных вопросов подразумевается дискуссия в отношении стратегических приоритетов, то есть различий между взглядами руководства компании на принимаемые решения и реальными стратегическими целями. Если удастся прояснить эти вопросы до начала выполнения задач, можно сэкономить время и избежать лишних стрессов.
Поддерживайте своего генерального директора: если он не одобряет внедрение OKR в компанию, то механизм определения целей будет неэффективным, в ходе реализации он столкнется с различными структурами или прихотями руководства, что и приведет к полному провалу.
Внедрение концепции OKR не способно кардинально поменять культуру компании — трансформация культуры требует времени и редко сводится к единственному инструменту. OKR могут оказать поддержку в тех ситуациях, когда у компании трудности с фокусировкой, согласованностью или определением направления. Однако методика постановки целей и ключевых результатов не является универсальным решением для других проблем, среди которых темп работы, ориентированность на клиента или поведение в ходе встреч.
Фокусируйтесь на объединении целей, которых хотите достичь, с итоговыми результатами, используемых для измерения прогресса, — это основополагающий принцип OKR. Крайне важно уделять внимание тем задачам, выполнение которых является результатом деятельности компании. Сам процесс работы или выбранные решения не являются конечной целью, и приведут к разочарованию, если не будет чёткого обозначения.
Различайте ключевые результаты (от двух до пяти для каждой цели) и высокие обязательства по ответственности. Важно помочь командам чётко определить, что необходимо сделать для активации других процессов. Многие компании останавливаются на этом этапе, и простое разграничение поможет решить множество фундаментальных проблем.
Обеспечьте измеримость ключевых результатов — хотя это может показаться очевидным действием, в большинстве компаний часто забывают установить чёткие метрики или оставляют рядом с показателями значок «Х» слишком долго. Чтобы оценить прогресс при выполнении задач, установите критерии в начале рабочего периода, в течение первых 24 часов. Если возникнет необходимость, то изменения всегда можно внести позднее.
Используйте инструмент управления стратегией продаж и анализа её результатов (сбалансированную систему показателей), не отвлекайтесь от основного бизнеса в стремлении за новым ростом! Включите ключевые результаты или другие метрики, которые помогут уравновешивать фокус, чтобы вовремя понять, что стратегии необходимо корректировать.
OKR нельзя применять для охвата всех аспектов бизнеса — это не только неудобно, но и противоречит самой сути при разделении бизнес-процессов на 10 или больше целей. При такой расфокусировке легко упустить из виду ключевые моменты. Например, корпоративный IT-отдел не нуждается в согласовании на выдачу ноутбуков – задача обеспечить сотрудников рабочим инструментом заложена в организации отдела. Как уже упоминалось, одобрение касается новых результатов, которые планируется достичь, а не текущей деятельности.
Сосредоточьтесь на компетентности, ищите такие параметры, которые позволяют оказывать влияние на результаты в процессе работы. Не обращайте внимание на отстающие показатели, на которые сложно быстро реагировать и оставляющие сомнения о достигнутом успехе спустя недели после завершения OKR. Проанализировать взаимосвязь можно позднее. Обратите внимание: определять подходящие опережающие показатели может менеджмент компании.
Создайте свободное пространство для других задач — сформируйте список приоритетов всех требований, заданий, улучшений и иных элементов работы для продуктивной деятельности команды. Важно помнить, что сотрудникам коллектива придётся распределять своё время между несколькими ключевыми задачами. OKR служат ориентиром, но необходимо также следить за тем, чтобы решения оставались актуальными и безопасными.
Не нужно сосредотачиваться исключительно на процессе — не позволяйте времени, потраченному на управление OKR, превышать время, затраченное на фактическое выполнение целей. Для управления целями и ключевыми результатами не нужны десятки часов на совещания, нет необходимости создавать рабочие группы или готовить десятки отчётов. И если некоторые из этих мероприятий необходимы, поддерживайте баланс, уделяя 1% времени процессу OKR и 99% — действиям по их достижению.
Это не противоречие предыдущему пункту, но важно акцентировать внимание на значимости процесса, так как именно в этом аспекте многие компании совершают ошибки. Действительно необходимы регулярные проверки и определенный уровень контроля со стороны руководства, но это должно зависеть от особенностей бизнеса компании. Важно выработать такой алгоритм проверок и контроля, который наиболее приемлем для руководителя. В обсуждении должны участвовать только ключевые люди, и их не должно быть слишком много. Сам процесс обсуждения должен отличаться гибкостью, без боязни вносить изменения или адаптировать OKR под потребности компании.
Нельзя сосредотачиваться исключительно на инструментах для отслеживания — хотя программы для OKR постоянно улучшаются, на сегодня нет ничего более эффективного, чем электронная автоматизированная таблица или интерактивная аналитическая панель (дашборд). Конечно, на овладение потребуется время, командам нужно развить навыки и учиться работать согласованно. Сохраняйте терпение и не останавливайтесь на достигнутом, постоянно ищите возможности для улучшения и совершенствования.
Комментарии 0