Реинжиниринг: особенности внедрения

В первой статье мы поговорили о том, что такое реинжиниринг, какие этапы его внедрения необходимо пройти и какие шаги нужно сделать, чтобы эта технология управления не только дала единичный мощный толчок к развитию, но и прижилась в компании.

Итак, продолжаю перечислять реинжиниринговые способы, с помощью которых можно повысить эффективность работы организации и усовершенствовать систему управления.

• Сократить длительность бизнес-процессов. Например, если раньше грузовик с товаром разгружали за час, то теперь нужно построить работу так, чтобы укладываться в 50 минут.

• Снизить стоимость бизнес-процессов. Допустим, оптимизировать процесс подбора сотрудников и внедрить систему адаптации персонала.

• Уменьшить число участников бизнес-процессов. Например, в некоторых кинотеатрах уже нет билетных касс: зрители сами покупают билеты в приложении, на сайте или в специальных автоматах, установленных в фойе.

• Улучшить качество обслуживания клиентов. В наше время это одно из главных конкурентных преимуществ.

• Создать возможность одновременного выполнения разных работ с использованием баз данных и сети (последовательность выполнения функций процессов можно изменить, используя связь между компьютерами – рабочими станциями и в реальном масштабе времени, это особенно важно при разработке новой продукции).

• Перейти к распределенной базе данных, с помощью которой обеспечивается доступ к информации из различных мест, а значит, оптимальные решения принимаются более оперативно.

• Вынести часть процессов за пределы организаций и дать клиентам (контрагентам, поставщикам) доступ к информационным системам компании.

• Координировать действия более эффективно за счет оперативного доступа к необходимой информации в пределах компании.

• Сократить число сверок и контролирующих воздействий, что не только ускорит процессы, уменьшит их стоимость, но и улучшит морально-психологический климат в коллективе, поможет создать атмосферу доверия.

• Использовать экспертные компьютерные системы и ИА СППР, чтобы задействовать сотрудников средней квалификации в выполнении работ, требующих высокой квалификации.

• Внедрять другие возможности, связанные с использованием современных информационных технологий (систем электронной записи, голосовых помощников и т. д.).

То есть, коротко говоря, нужно регулярно выявлять и поястоянно устранять узкие места бизнес-процессов.

Описанные в этой и в прошлой статье шаги кажутся простыми и понятными, однако, по некоторым подсчётам, половина проектов реинжиниринга терпит неудачу. Это может происходить из-за таких ошибок:

1. Отсутствие системы в обновлении компании. Всё внимание руководства сосредоточено на перепроектировании процессов, а изменения, которые необходимы для внедрения усовершенствованных процессов, игнорируются. Например, чтобы запустить новый алгоритм работы, нужно объединить несколько подразделений, изменить систему оценки персонала, перенастроить коммуникации в коллективе и т. д. И вот эти шаги не делаются, а значит, и в реинжиниринге смысла нет.

2. Улучшение существующего процесса вместо разработки, запуска и отладки нового. Это происходит, поскольку эволюция комфортнее революции. Вот почему люди сохраняют синицу в руках и теряют журавля в небе.

3. Недооценка значимости корпоративной культуры. Успех реинжиниринга во многом зависит от того, принимают сотрудники изменения и стоящие за ними новые смыслы или нет, видят ли они выгоды для себя или им удобнее сохранять прежнее положение дел. Более того, в определённых типах корпоративной культуры – например, демократической, где решения принимаются коллегиально – невозможно даже начать реинжиниринг, поскольку «низы» могут счесть, что им и так хорошо, и не захотят напрягаться даже ради светлого будущего. Реинжиниринг как инструмент руководства предполагает авторитарный стиль управления. Ведь радикальные изменения неизбежно связаны с высоким уровнем риска.

4. Преждевременное завершение изменений. Допустим, как только появятся первые результаты – рост показателей на проценты или десятки процентов, или как только возникнут первые проблемы, которые менеджеры не захотят решать по существу и сочтут, что проще прекратить внедрять нововведения, чем разрешить появившиеся противоречия.

5. Осуществление изменений снизу вверх, а не наоборот. Это опасно тем, что менеджеры среднего и нижнего звена могут саботировать процесс, поскольку их взгляд на деятельность компании узок, ведь они видят не всю картину, они видят только её часть, связанную с их должностными обязанностями.

6. Попытка сделать так, чтобы были учтены интересы всех подразделений и сотрудников. Это невозможно. Кто-то всё равно останется в накладе, и ему придётся либо адаптироваться к изменениям, либо уйти.

7. Недостаток финансовых и иных ресурсов. Ведь реинжиниринг требует существенных инвестиций и не может проводиться вместе с другими проектами изменений. Нужно понимать, что перепроектирование бизнес-процессов требует как затрат на организацию проекта (персонал, его обучение, оплаты услуг консультантов, покупки инструментальных средств проведения проекта и т. д.), так и затрат на разработку и поддержку перепроектированных процессов (сотрудники, их обучение и проч.). Конечно, все эти затраты можно оценить объективно.

Но как понять, что эффективность работы компании повышается? Кое-что можно посчитать (снижение стоимости бизнес-процессов, уменьшение ФОТ, сокращение издержек и т. д.), а что-то можно оценить лишь приблизительно, с помощью экспертов (улучшение общего финансового положения организации, укрепление репутации, создание более современного имиджа, повышение конкурентоспособности продукта или услуги и под.).

Таким образом, реинжиниринг – это по сути одна большая инновация, призванная обеспечить выживаемость компании в моменте и её устойчивое развитие в ближайшем и обозримом будущем. Однако нельзя постоянно только «реинжинирить», радикально меняя привычные способы управления на новые. Эту технологию управления в зависимости от потребностей и задач бизнеса необходимо чередовать с другими, например с инжинирингом, то есть революционное развитие должно сменяться эволюционным и наоборот.