Реинжиниринг как технология управления. Часть 1

Реинжиниринг – это реорганизация (перепроектирование) деятельности предприятий с целью радикальной реструктуризации бизнеса, которая позволит резко улучшить ключевые показатели (прибыль, сервис, стоимость, качество, скорость). Основные инструменты реинжиниринга – упрощение архитектуры компании, изменение механизма управления и обновление корпоративной культуры. Просто говоря, реинжиниринг предполагает, что действующая в организации система работы будет сломана до основания, а затем построена заново, то есть реинжиниринг можно сравнить с революцией в отдельно взятом бизнесе.

Описанный вариант реорганизации называют «жёстким» реинжинирингом, при котором полностью меняется организационная структура предприятия. Такое радикальное перепроектирование может позволить себе небольшое количество компаний. Если же нововведения осуществляются точечно, без слома фундамента бизнеса, то говорят о «мягком» реинжиниринге.

Специалисты выделяют реинжиниринг ещё двух видов. Кризисный реинжиниринг помогает решить острые проблемы бизнеса и вывести его из критической ситуации. Кризисный реинжиниринг необходим, во-первых, в случаях, когда компания находится на грани банкротства из-за того, что проигрывает конкурентам в цене и/или качестве, во-вторых, в случаях, когда с высокой вероятностью компания подойдёт к краху в обозримом будущем из-за изменения экономических условий, смены рыночной конъюнктуры, появления прорывных технологий и проч. Развивающий реинжиниринг нужен компаниям, у которых нет проблем сейчас и в ближайшее время, скорее всего, не будет, но которые хотят сделать мощный рывок в развитии, чтобы добиться более высоких коммерческих результатов.

Под рывком в развитии понимается рост бизнеса в разы или даже десятки раз. Если речь идёт об увеличении показателей на проценты, то стоит говорить о совершенствовании компании, которое осуществляется с помощью инжиниринга и других управленческих систем, предполагающих эволюционные, а не революционные изменения.

Иными словами, кризисный реинжиниринг – это чаще всего «жёсткое» преобразование, которое помогает бизнесу удержаться на плаву, а развивающий реинжиниринг – это обычно мягкое воздействие, хотя, конечно, возможны обратные ситуации, когда в критических условиях поможет выборочная реорганизация, а для развития потребуется основательный слом.

В результате реинжиниринга фундаментально обновляются ошибочные, неуместные или устаревшие правила ведения бизнеса и способы (инструменты, механизмы, алгоритмы) ведения работы.

Обычно реинжиниринг предполагает прохождение четырёх этапов:

Этап № 1. Определение стратегических целей развития и подготовка образа будущей компании. Здесь менеджерам необходимо ответить на вопросы: «Почему компания занимается именно этим, а не чем-то другим?», «Почему компания работает именно так, а не иначе?», «Какой и почему компания должна стать в результате изменений?».

Существует три способа создания новой бизнес-модели:

1. «С чистого листа». То есть выстроить представление о компании с опорой на теоретические выкладки и имеющийся практический опыт и с учётом личных ожиданий людей, которые будут воплощать проект реинжиниринга. Это собственники и/или руководство бизнеса.

2. «На основе решений». То есть обновлённая компания выстраивается с опорой на принципиально другую или усовершенствованную старую систему принятия решений, подкреплённую специализированной компьютерной программой.

3. «На основе детального анализа». То есть текущая деятельность компании раскладывается по полочкам и с опорой на эти данные формируется образ будущего организации.

Опыт показывает, что совмещение первого и второго подходов даёт наилучший результат.

Этап № 2. Исследование нынешнего состояния предприятия и создание схемы его текущей деятельности. Если эта работа была выполнена на первом этапе в ходе детального анализа, то, конечно, повторять её не нужно.

Этап № 3. Проектирование новых бизнес-процессов или разработка мер по улучшению старых. Выбор и настройка современной информационной системы (компьютерной программы), которая станет каркасом процесса изменений.

Этап № 4. Внедрение проекта реинжиниринга.

Названные этапы идут не строго последовательно, а частично параллельно и иногда могут повторяться. Уследить за всеми этими процессами поможет специальный софт, без которого в современном мире проводить революционные изменения невозможно. Вот почему от четверти до половины бюджета реинжиниринга тратится на покупку компьютерной программы, поскольку она позволяет использовать достижения других компаний, упрощает процесс «встройки» найденных прорывных решений в бизнес-процессы на всех уровнях работы и одновременно даёт возможность продолжать искать новые способы развития.

Чтобы реинжиниринг был успешным, необходимо:

• Сжимать бизнес-процессы. Во-первых, по горизонтали, то есть настроить их так, чтобы максимальное количество простых операций выполнялось одним человеком или небольшой слаженно работающей командой. Это позволит сократить время работы и уменьшить количество простоев и ошибок. Допустим, вам нужен журналист или копирайтер. Ищите такого специалиста, который сможет не только написать текст, но и самостоятельно проверить его на ошибки и исправить их, а также разместить статью на сайте или в соцсети. Во-вторых, по вертикали, то есть дать линейным сотрудникам право самостоятельно принимать максимальное количество решений, не тратя время на согласования с руководством. Вот почему сжатие бизнес-процессов по вертикали можно назвать и децентрализацией ответственности.

• Осуществлять работы параллельно, что сэкономит время на увязывании разных процессов и их этапов.

• Готовить разные варианты исполнения бизнес-процессов. Это необходимо, поскольку ситуация на рынке динамично меняется и нужно проверять, в каком виде тот или иной бизнес-процесс будет более эффективен, а для этого лучше всего подходит тестирование в полевых условиях. Таким образом сформируется копилка алгоритмов действий, из которой в нужный момент можно будет достать готовое решение.

• Оптимизировать горизонтальные связи. Если сотруднику понадобится писчая бумага, то ему не нужно будет писать заявку в отдел снабжения и ждать, когда её выполнят. Он просто пойдёт в этот отдел и возьмёт столько бумаги, сколько необходимо.

• Оптимизировать управленческое воздействие. То есть осуществлять его тогда, когда оно экономически целесообразно. Это значит, что нужно минимизировать число проверок и проводить их, только если они непосредственно приведут к получению прибыли. Такие меры помогут сократить количество управленческих уровней и, следовательно, упростить организационную структуру.

• Прививать культуру решения задач. Тем самым уменьшать количество согласований на всех уровнях. Эта мера меняет роль менеджера в компании: он становится ближе к линейному персоналу, от которого в значительной степени зависит успех реинжиниринговых мероприятий, и к клиентам. То есть руководитель не столько направляет и контролирует сотрудников, сколько поддерживает и вдохновляет их, помогая им быстрее принять новые ценности и эффективнее встроиться в усовершенствованные бизнес-процессы.

Реинжиниринг – это сложная система управления, и рассказать о ней в одном тексте невозможно, поэтому разговор о нём продолжим в следующей статье.