Разбираться с конфликтами в коллективе это работа менеджера

Когда возникают конфликты на рабочем месте, некоторые руководители предлагают сотрудникам самостоятельно улаживать разногласия. Однако решение таких проблем является особой обязанностью менеджера.

Конфликты на рабочем месте могут возникать по разным причинам. Часто во главе списка стоит политика, когда из-за политических разногласий сотрудники рассматривают друг друга в качестве потенциальной угрозы. Или стремятся получить больше полномочий и власти в коллективе. Причиной конфликтов могут стать личные разногласия, разные взгляды на ценности, стиль общения или другие факторы, поскольку с некоторыми людьми не всегда можно найти общий язык. Сотрудники могут обижаться на руководителя, что он не принял на высокую должность их некомпетентного родственника или не приобрел продукт, который предлагал их знакомый. В результате такие ситуации приводят к ухудшению отношений между сотрудниками.

Многие менеджеры стараются не принимать участия в подобных конфликтах, предлагая подчинённым самостоятельно уладить возникшие разногласия. Наиболее сложная часть менеджмента связана именно с межличностными проблемами в коллективе. В конце-концов разрешение конфликтов между членами команды отнимает у руководителя время и энергию, которые можно было потратить на выполнение оперативных задач. Многие менеджеры вам расскажут, что поощряя сотрудников самостоятельно разрешать конфликты, вы способствуете их профессиональному росту и освобождаете себя от дополнительных забот.

Чтобы следовать данной стратегии, необходимо выполнить два простых шага:

1. Во-первых, предложите сотрудникам самостоятельно решить проблему.

2. Во-вторых, подайте в отставку, если нет ни стремления, ни способностей быть руководителем.

Если нет желания и/или умения решать проблемы в коллективе, то не следует занимать должность менеджера.

При устройстве на работу вы должны быть готовы к решению проблем, которые связаны с вашей должностью.

При трудоустройстве на любую работу сотрудник должен быть готов к решению проблем, связанных с его новой должностью. К примеру, если он стал менеджером в отделе продаж, то ему придётся столкнуться с отказами клиентов и научиться работать с возражениями. Если же он устроился разработчиком программного обеспечения в IT-сферу, то придётся исправлять логистические или синтаксические ошибки в программном коде, так как это будет частью его работы. Естественно, не все аспекты работы должны нравиться, но сотрудник должен быть готов к их решению.

Быть менеджером не означает командование людьми и поручение им самостоятельно решать межличностные проблемы. Самые успешные руководители не приказывают, не делегируют задачи, а вдохновляют свою команду. Их основная задача состоит в том, чтобы решать более сложные проблемы, с которыми сталкивается коллектив. А проблемы, связанные с людьми, часто являются самыми сложными и значимыми при достижении поставленных целей.

Конфликтные ситуации в коллективе аналогичны операционным проблемам, с которыми могут сталкиваться сотрудники. И менеджер должен помочь подчинённым решить любые проблемы, которые возникают: как межличностные в коллективе, так и технические в работе компании. Например, бухгалтер столкнулся с несоответствием в бухгалтерском учёте, инженер-программист застрял на ошибке в коде, менеджер-консультант не может закрыть сделку с потенциальным клиентом. В подобных ситуациях менеджер вмешивается и помогает сотруднику, если тот не в состоянии самостоятельно решить проблему.

При повторении из месяца в месяц у подчинённого одних и тех же проблем менеджер может поставить вопрос о его компетентности или же о необходимости дополнительного обучения. Однако задача менеджера заключается в том, чтобы поддержать сотрудника, который столкнулся с неразрешенной задачей. Сложные ситуации, связанные с людьми, ничем не отличаются от остальных проблем, с которыми сталкивается команда при выполнении поставленных перед ней целей.

Если в семье несколько детей, то многим родителям часто приходится разнимать драки между ними. Один ребенок чаще всего выступает провокатором, становится зачинщиком ссоры или драки. К сожалению, родители, раздражённые возникшей ситуацией, часто не могут или даже не пытаются определить виновника конфликта. Они просто отправляют обоих детей в их комнаты, хотя на самом деле один из них провокатор и виноват в драке гораздо больше. Это не лучший метод воспитания детей. Если ситуацию перенести в коллектив, то наказание всех подчинённых без разбора проблемы не является хорошим менеджментом.

Но если руководитель потратит силы и время, чтобы разобраться в конфликтной ситуации, то сможет найти первопричину. В особо сложных ситуациях менеджеру при поиске первоначальных причин конфликта потребуется затратить не только большое количество времени, но и эмоциональную энергию. Но когда корень конфликта найден, и менеджер может устранить его так, чтобы в будущем не было повторения этой ситуации, то эти усилия того стоят.

Как показывает практика, конфликт между сотрудниками в коллективе может быть и не последним, и периодически повторяться. Когда сервер продолжает давать сбои, программист ищет проблему и начинает её устранять. Иногда ситуация решается незначительным изменением, если сбой был из-за проблем в подаче электроэнергии. Из-за неполадок с операционной системой или сетевой картой приходится менять целую часть системы. Также и в коллективе, если между двумя людьми постоянно возникают конфликты, это может быть вызвано недопониманием или требовать кадровых изменений в команде. Но при любом раскладе менеджер должен уделить время, чтобы разобраться в ситуации и принять правильное решение, а не просто игнорировать проблему до тех пор, пока она не возникнет снова, усугубляя ситуацию.

Быть менеджером — это не только отдавать приказы и требовать от подчинённых решения проблем.

Если в команде есть менее опытный подчинённый, можно предложить ему попробовать решить проблему самостоятельно, при необходимости предоставив краткое руководство. Однако человек с минимальным опытом работы вряд ли справится с проблемой, даже с помощью инструктажа. Он может никогда не обучаться этому либо ситуация вышла за рамки его компетенций. В любом случае, теперь это проблема менеджера.

Если стороны конфликта не научились взаимодействию в коллективе, менеджеру придётся учить их этому (подчинённые могут быть как одной стороной, так и обеими). В любом случае менеджер становится посредником между конфликтующими сторонами. Он должен объяснить сотрудникам свои действия и причины, по которым так поступил. Это похоже на игру в карты «руки вверх», когда нужно показать, как правильно играть.

Даже когда у подчинённых имеется опыт решения конфликтных ситуаций, они могут не справиться с конкретным случаем. Возникшая ситуация может выйти за пределы их знаний и способностей. Такое может случиться на любом уровне, включая конфликт среди руководителей. Иногда причиной серьезных разногласий становится коллега, который хочет изменений в команде, и считает, что он лучше справится с управлением. А руководитель уверен, что хорошо управляет своим коллективом, и возникает конфликт на почве двух несовместимых вариантов с разными подходами к менеджменту.

Но обычно конфликтные ситуации проще. К примеру, сотрудник может попросить своего коллегу прислать ему дополнительные данные из отчёта, который тот составляет. При этом указывает, что именно он использует для работы создаваемый отчёт, поэтому и прислушиваться нужно к его мнению, выполняя то, о чём он просит. Но для поиска дополнительных данных коллеге потребуется определённое время, он вынужден будет отвлечься от основной работы, а это противоречит тем обязанностям, которые на него возложило руководство компании. В такой ситуации решение о приоритетах между запросами руководителя и коллеги лежит на обязанностях менеджера, и только он определяет, что является приоритетом.

Это типичная ситуация в коллективах. Коллега одного отдела просит коллегу из другого отдела выполнить задачу, которая противоречит указаниям менеджера второго отдела. «Поручение» руководителя второго отдела не обязательно прямое указание, но может восприниматься сотрудником как выполнение его прямых обязанностей. Каждый раз, когда коллеги просят друг друга выполнить что-то, что противоречит их обязанностям, важно усвоить: только непосредственный руководитель (или кто-то выше) имеет право менять текущие задачи подчинённого. Сотрудники не могут самостоятельно переключиться на выполнение других задач, даже если коллега убедительно просит ему помочь.

Было бы замечательно, когда возникающие межличностные конфликты в коллективе между сотрудниками решались бы самостоятельно. Однако не стоит слишком надеяться на это, чтобы избежать разочарования.

Если в команде есть неопытные сотрудники или те, кто испытывает трудности с инициативой, они могут обращаться к руководителю за помощью в решении мелких проблем, подобно детям, которые идут к родителям за подсказками и помощью. В такой ситуации важно оказать поддержку и наставничество, помочь подчинённым развить навыки самостоятельного решения проблем, как это делают родители для своих детей.

Однако в большинстве случаев ситуация серьёзнее. Если менеджеру сложно разрешить конфликт, то сотрудникам это сделать ещё сложнее. Руководитель может предполагать, что у подчинённых больше информации, чем у него, и поэтому они могут самостоятельно разрешить проблему. Но обычно им мешают другие факторы: невысказанные ограничения (ситуации, неизвестные другой стороне конфликта), накопленные на подобных конфликтах эмоции (обычно отрицательные), ограниченное видение ситуации (не хватает знаний и информации о событиях в целом) и многие другие аспекты.

Было бы идеально, если бы в коллективе самостоятельно решались межличностные проблемы. Хорошо, если бы и семилетние дети могли самостоятельно разрешать споры между собой без посторонней помощи. Но не стоит ожидать этого. В реальности опытные старшие сотрудники (родители, менеджеры) имеют больше опыта и навыков, у них больше знаний и полномочий для урегулирования конфликтов. Если не хотите сталкиваться с драками детей, не становитесь родителями. Если нет желания или опыта разбираться с межличностными конфликтами между сотрудниками, не становитесь менеджером. Но если вы менеджер, то беритесь за дело и выполняйте свои прямые обязанности – мотивируйте, общайтесь и развивайте способности своих подчинённых в дружном коллективе.