Проектный офис: как его развивать
В прошлый раз мы разобрались, что такое проектный офис, каковы его цели и задачи, каким должен быть его кадровый состав и как он влияет на увеличение добавочной стоимости. Сегодня поговорим о том, как развивать это подразделение.
Начнём с двух важных вопросов, которые нужно решить ещё на этапе создания проектного офиса, но которые имеют прямое отношение и к его развитию.
Первый вопрос: «Кого назначить руководителем – сотрудника компании или приглашённого проектного менеджера?» Внутренний лидер хорошо известен сотрудникам, сам прекрасно знает коллектив и, как правило, уже имеет профессиональный авторитет. Ему не нужно знакомиться с компанией и её особенностями, а значит, с большой вероятностью он будет принимать взвешенные и обоснованные решения и допускать меньше серьёзных дорогостоящих ошибок. Внешний лидер не знает специалистов компании, следовательно, ни к кому не привязан, может посмотреть на людей со стороны и увидеть их скрытый потенциал. Он не является заложником уклада, принятого в компании, его взгляд не зашорен, так что внешний лидер способен принимать нетривиальные решения. Правда, поэтому здесь велик риск совершить большой промах. Зато приглашённому проектному менеджеру проще проводить радикальные изменения в компании.
Кого же выбрать? Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов, в первую очередь от целей и задач, которые стоят перед конкретным проектным офисом. И оптимальным вариантом можно считать такой: на этапе формирования этого подразделения лучше выбрать действующего сотрудника компании, который хорошо её знает, а в момент, когда проектному офису понадобится выйти из тупика или сделать рывок в развитии, стоит найти внешнего специалиста, обладающего тем самым свежим взглядом.
Почему после полутора-двух лет работы проектные офисы часто заходят в тупик? Потому что они уже внедрили в компании проектное управление и кажется, будто их миссия выполнена. Двигаться дальше можно и без них. Однако если основным смыслом работы проектного офиса станет генерация и отбор проектов, которые необходимы бизнесу постоянно, то и проектный офис нужно будет не закрывать, а развивать – от простого хранилища информации о проектном менеджменте и центра обучения сотрудников работе в этой системе управления до кураторства проектов на всех этапах их жизненного цикла к руководству изменениями, связанными с внедрением проектов.
Второй вопрос: «Как отбирать проекты, которые дадут наибольший прирост бизнес-ценности на вложенные инвестиции?» Ответ на него зависит от отраслевой специфики и особенностей конкретной решаемой задачи. Представим крупный аграрный холдинг, созданный по принципу «от поля до прилавка». Для развития такому предприятию необходимо одновременно запускать и реализовывать разные проекты. Тогда у проектов строительства производственных объектов будут одни критерии, у проектов развития организационной структуры – другие, у IT-проектов – третьи, а у проектов развития розничной сети – четвёртые. Допустим, у проекта открытия торговой точки могут быть такие признаки:
Ограничения времени работы над проектом (не более 60 дней).
Ограничения количества участников проекта (не более 5 человек).
Уникальность результата, который перейдёт в операционную деятельность.
Если нужно посчитать экономику запуска нового магазина, то она считается, а если не нужно, поскольку торговых точек уже десятки и есть представление, сколько стоит открытие одной, то и время на калькуляцию тратить не стоит.
Развитие проектного офиса циклично. Сразу после его запуска кажется, что всё получилось и, как уже было сказано, возникает иллюзия, что раз проектное управление внедрено, все цели достигнуты, контрольные события пройдены и бюджет освоен, то и проектный офис можно закрывать. Это этап эйфории.
Следующий этап – осмысление. Здесь приходит понимание, что:
быстрых безоблачных успехов не будет;
предположения, возникшие в начале работы, оказались неточными;
содержание проекта постоянно меняется;
всё чаще срабатывают непредсказуемые и неуправляемые риски;
стороны, заинтересованные в реализации проекта, пассивны, а не активны, поскольку возникающие проблемы никто не хочет решать и потому все, кто может отойти в сторону, это делают;
в компании растёт недовольство изменениями, так как всем проще работать в рамках старой модели по давно знакомым правилам.
Третий этап – разочарование. Он характеризуется:
Явным и скрытым сопротивлением отдельных работников или целых подразделений. Конечно, сопротивление может перерасти в прямой саботаж.
Возникновением у сотрудников негативной установки, суть которой в том, что от проектного офиса нет никакого толку, проектный офис мешает простым сотрудникам работать, поскольку внедряет в компании новые регламенты, правила, механизмы деятельности. Всё это воспринимается как бюрократия и формализм.
Страхом дополнительного контроля за работой (нужно соблюдать чёткие сроки, укладываться в бюджет, координировать свои действия с другими участниками проектной команды и т. д.).
Постоянными жалобами и поиском виноватых, ведь кто-то должен нести ответственность за всё те «пролёты», которые были выявлены на этапе осмысления.
Четвёртый – последний – этап называют перезапуском. На этом этапе проектный офис начинает генерировать потребности бизнеса в изменениях, помогая оформить в проект то, что компания хочет сделать. Для перезапуска характерны:
Выявление инициатив и создание проектов. Они должны быть необходимы компании и приносить ей прибыль.
Поиск связи проектов со стратегическими целями развития организации.
Формирование портфеля проектов.
Подготовка документации для запуска проекта.
Развитие проектных компетенций и их оперативная оценка по критериям, известным участникам проектных команд.
Подготовка отчётности по проекту.
Поскольку мир постоянно меняется и скорость его развития растёт, то компаниям нужно быстро обновлять продукты, а иногда и переходить в другие сферы деятельности. Проектный офис – оптимальный инструмент для работы бизнеса в условиях неопределённости. Поэтому создание и развитие проектного офиса для средних и крупных компаний – это жизненно важная необходимость.
Комментарии 0