Преодоление самовредительства и проблема подотчётности

Краткое описание самовнушаемого лидерства

В предыдущих статьях мы обсуждали потенциальный вред техник управления впечатлением – в частности, самовнушения. Самовнушение даёт «дофактовое» объяснение потенциальной неудачи и помогает человеку, когда он чувствует себя неуверенно. Это скользкий путь к плохому руководству, потому что лидеры, которые полагаются на эти стратегии «спасения имиджа», редко находят инновационные решения.

Более того, есть все основания предполагать, что ориентация на достижение целей мастерства может предотвратить самовредительство. Люди, ориентированные на достижение целей, сосредоточены на обучении, развитии компетенций и решении проблем. Таким образом, они не чувствуют неуверенности, которая приводит к самовредительству.

Подотчётность

Мы ожидаем, что лидеры будут брать на себя ответственность, определять стратегию, быть подотчётными и требовать от своих сотрудников ответственности. Эти важнейшие лидерские навыки часто становятся жертвой самовредительства. Подотчётность – это личный выбор продемонстрировать ответственность, необходимую для достижения желаемых результатов.

Подотчётность требует такого уровня ответственности, который включает в себя принятие и выполнение личных обязательств, а также ответственность за свои действия. В бизнесе подотчётность требуется на нескольких уровнях. Лидер может быть лично ответственным, ответственным за коллег и начальство, и/или ответственным за организацию.

Лидерство и оправдания

Просмотр новостей может убедить человека в том, что никто больше ни в чем не виноват; скорее, плохая работа считается результатом болезни, зависимости, химического дисбаланса, другой политической партии, босса или компании – чего угодно, кроме самооправданий. Многие в бизнесе делают всё возможное, чтобы избежать ответственности, потому что она может быть использована как оружие для обвинения или наказания.

Представьте себя на собрании команды, где лидер говорит группе: «Я отчитываю всех вас за цели, которые мы установили на этом собрании». В этой ситуации есть реальные причины для беспокойства: у членов команды может не хватить времени на достижение целей, они могут не знать, за что отвечают в отдельности, у них может не быть всех инструментов, навыков и полномочий, необходимых для выполнения задач, или они могут просто беспокоиться, что начальник подставляет их под удар в случае неудачи.

Поступая таким образом, руководитель часто сам создает себе препятствия, подталкивая подчинённых к самовредительскому поведению, чтобы защитить свой имидж в случае, если дела пойдут плохо. Лидер делает то же самое, чтобы защитить свой имидж – и, скорее всего, не учится быть более ответственным или противостоять уклонению других от ответственности.

Делегирование задач

Когда лидеры делегируют задачи, они должны делегировать ответственность, полномочия и подотчётность.

Ответственность – обязанность выполнять порученные обязанности в меру своих возможностей.

Полномочия – власть, которой наделяется руководитель для достижения определённых целей организации, подкрепленная доступом к обучению, инструментам и другим ресурсам, необходимым для выполнения работы.

Подотчётность – ответственность за выполнение возложенных обязанностей – жизнь с результатами.

Большинство руководителей плохо справляются с передачей полномочий подчинённым при делегировании ответственности и подотчётности. Это может быть результатом контролирующего отношения или незнания, как это сделать. Независимо от причины, такое поведение явно направлено себе во вред, и именно оно делает подотчётность такой проблемой в большинстве организаций.

Многие из новых инструментов, разработанных в организациях, требуют культуры сотрудничества, майндсет "защиты территории" умирает с трудом. Например, хотя руководство организации может способствовать улучшению качества, руководители среднего звена могут саботировать его решения, даже не подозревая об этом. Власть приходит с бюджетными полномочиями отделений, а не благодаря межфункциональным программам, призванным повысить коллективную ответственность – таким, как программы по улучшению качества. Уделять внимание только собственным целям отдела, а не целям организации – это форма самообмана, ложная установка.

Принятие или избегание ответственности

У руководителей и подчинённых всегда есть выбор – принять ответственность или избежать её. Избегание ответственности – это самовредительству, которое быстро приводит к нарастанию «кома вины». Лидер обвиняет подчинённых в неудачах, чтобы защитить свой собственный имидж, а затем работники обвиняют лидера в том, что он подставил их, чтобы взять вину на себя.

Когда уверенные в себе лидеры делают выбор в пользу ответственности, их не увидеть в новостях с оправдательными речами; их работники знают, что и как делать. Если же нет, то несамостоятельный лидер выбирает позитивные действия, а не слова и оправдания. Он извиняется, двигается вперёд и находит решение. Такой лидер спрашивает «Что?» и «Как?» вместо «Кто?» (обвинение), «Когда?» (откладывание) или «Почему?» (быть жертвой).

Вместо того чтобы спрашивать: «Почему я?» или «Почему другие люди не делают свою работу правильно?», нужно спрашивать: «Что нужно сделать?» и «Как я могу это решить?».

Эти вопросы являются ключом к целеполаганию, ориентированному на мастерство. В то же время неопытные лидеры избегают ситуаций, в которых, как они предполагают, может возникнуть конфликт и конфронтация, не привлекают к ответственности коллег, привлекают сотрудников к ответственности реактивно, а не проактивно, окружают себя лояльной группой подчинённых, которые не осуждают его за плохие действия, – всё это способы избежать ответственности.

Личная ответственность

Случалось ли вам быть в команде, где вы могли бы внести положительный вклад в проект, но что-то в вашей голове подсказывало вам, что не стоит этого делать из-за высокой вероятности провала? Вы предпочитали тянуть время или держаться в тени, потому что боялись оказаться в «группе неудачников». Ничего не делать, может быть, и безопасно, но это избегание ответственности – и верный симптом управленческой импотенции.

Иногда мы не несём ответственности, потому что никто не сказал нам, как быть. Постоянно опаздывать на встречи, начинать их с опозданием, пускать дела на самотек, говорить людям то, что они хотят услышать, вместо «Я не могу сделать это в обозначенные сроки», не готовиться к сложным ситуациям – всё это формы ухода от ответственности.

Как переломить ситуацию

Принять личную ответственность может быть непросто. Это требует от руководителя уверенности в себе, смелости и здоровых, уважительных отношений с коллегами. Требуется время и планирование, чтобы столкнуться с тем, что не нравится – например, с конфронтацией. Используйте вопросы «Что» и «Как». Сделайте шаг вперёд и признайтесь, как только поймёте, что пошло не так. Возьмите на себя ответственность, если вы ещё не сделали этого. Не пытайтесь переложить вину, а настойчиво ищите решения. Не играйте в игру «если бы» – не оправдывайте неудачи, говоря, что вы могли бы всё изменить, если бы только x, y или z произошли. Извлеките урок: либо не делайте этого снова, либо измените процесс, чтобы изменить результат.

Здоровые, уважительные отношения значительно облегчают ответственность, однако это может быть ситуация курицы и яйца – что первично? Требуется ли подотчётность для здоровых отношений или здоровые, уважительные отношения приводят к подотчётности?

Мы считаем, что, скорее всего, вам придётся начать с подотчётности, чтобы построить доверие, необходимое для здоровых отношений. С другой стороны, если вы попали в группу неблагополучных коллег, вы можете быть подотчётны каждый день и все равно не иметь здоровых отношений. В таких ситуациях вы можете делать только то, что в ваших силах, – быть честным, открытым, смелым и ответственным. Со временем вокруг вас соберутся люди, которых привлекает такой тип отношений, и таким образом начнёт формироваться сеть здоровых отношений. Негативные, непродуктивные и отнимающие много времени люди не тянутся к напористым, скромным и ответственным.

Подотчётность

«Я не достаточно хорош – и никогда не буду достаточно хорош».

Привычка избегать ответственности может даже развиться как медленное, неустанное накопление мыслей о ваших недостатках и периодическое повторение слов о том, что эти недостатки постоянны; короче говоря, «я не хорош» и «я никогда не буду достаточно хорош». Тогда не имеет значения, насколько хорошо вы работаете; вы сбрасываете это со счетов и даже можете считать себя обманщиком, когда дела идут хорошо. Это – «медленное» самовредительство, позволяющее избежать ответственности. Если вы часто считаете себя ответственным, когда это не так, практикуете перфекционизм или очень критично относитесь к себе, начните бороться с этими мыслями.

Кроме того, отбросьте мысль о том, что совершать ошибки – это плохо, это ключ к достижению цели. Разве мы все не должны создавать обучающиеся организации? Даже если начальство хочет привлечь вас к ответственности постфактум, а организация дисфункциональна, вы всё равно можете быть ответственны перед собой и своими сотрудниками. Если вы будете отвечать за свои слова, признавать ошибки, а затем работать над их исправлением, люди будут вас уважать.

Лидерство через конфронтацию, а не через избегание

Неспособность призвать кого-то к ответственности – это в конечном итоге эгоизм. Для большинства руководителей безопаснее сосредоточиться на работе, чем призывать коллегу или начальника признать ответственность. Когда человек сталкивается с коллегой по поводу отсутствия подотчётности, он становится объектом осуждения за свое поведение. Кроме того, большинство руководителей не любят говорить о поведении – или о чём-то нетехническом.

Избегание ответственности часто является одной из основных дисфункций в командах. Мы все были частью команды, в которой, как мы знали, были проблемы с подотчётностью. Члены команды часто демонстрируют плохое поведение, а другие члены не обращают на это внимания. Иногда члены команды понимают, что быть грубым – значит запугивать других, и тогда окружающие принимают их негативное поведение как «типичное».

Ключ к ответственности в руководстве – это конфронтация, а не избегание. Иное – самообман.

Маленькие шаги к успеху

Понимание того, каким образом человек вредит себе, и устранение этих оправданий – первый шаг. Следующий шаг – изменение поведения. Мы советуем начать с маленьких шагов – сосредоточиться на том, что нужно сделать завтра или на этой неделе, что может стать основой для всего остального. Иногда мы даже не делаем первый шаг, поскольку дальнейшая неизвестность кажется такой подавляющей и пугающей. Не сдавайтесь, даже не начав. Успех в маленьких шагах подкрепляет успех в последующих больших шагах и повышает самооценку. Чтобы потренироваться и укрепить ответственность, начните с таких «маленьких шагов»:

1. Приходите на следующую встречу пораньше и начинайте её точно по расписанию.

2. Публично объявите сотрудникам или коллегам о своей ответственности за одно дело и сделайте его – всё за один день.

3. Сделайте шаг вперёд и признайтесь, как только поймёте, что что-то сделали не так. Скажите вслух, что вам жаль. И спросите себя только о том, что/как сделать.

Разработайте и запишите SMART цель – конкретную, измеримую, достижимую, ориентированную на результат и привязанную ко времени – с указанием каждого элемента для сотрудника, прежде чем приступать к делегированию.

Великие лидеры доверяют сотрудникам и позволяют им брать на себя ответственность за свою работу; они делают это, будучи открытыми и подотчётными и требуя подотчётности от окружающих. Они верят, что сотрудники способны привести свою организацию к процветанию, если им предоставить необходимую ответственность, полномочия и подотчётность. Они предоставляют все полномочия и ожидают подотчётности. Более того, они ожидают подотчётности от самих себя и своего начальства.

Великие лидеры не избегают ответственности перед организацией или обществом, которую несут они сами или их сотрудники. Они активно противостоят отсутствию подотчётности на всех уровнях. Наконец, они знают, что сотрудники, которые не доверяют своим лидерам, не захотят брать ответственность.