Ответьте "Да", применяя консенсус пяти пальцев в менеджменте

Грамотно организованные групповые сессии в менеджменте чрезвычайно продуктивны при создании инновационных решений и достижении согласия по общим вопросам. В ходе фасилитируемой встречи коллектив стремится прийти к единому мнению относительно комплекса решений. Тем не менее, ключевым аспектом любой модерируемой сессии является договорённость о способе принятия решений. Располагаете ли вы надежной методикой принятия решений и достижения консенсуса? Рассмотрим несколько вариантов.

Правило большинства

В ряде коллективов решения принимаются большинством голосов. Утверждается решение, за которое выступает большая часть участников. Такой подход в менеджменте может быть оперативным. Однако он также может приводить к неоптимальным результатам, так как недостаточно времени уделяется изучению потенциально лучших альтернатив. Принятие решений большинством также может снижать эффективность реализации из-за отсутствия полной поддержки. Участники могут уходить с ощущением, что их мнение не было учтено, а их потребности не были удовлетворены.

Квалифицированное большинство

При использовании квалифицированного большинства группа дискутирует до тех пор, пока значительное большинство участников не согласится с одним из вариантов. Целевой показатель квалифицированного большинства обычно составляет 60%, 67% или 75%.

Хотя этот метод в менеджменте, как правило, не столь быстр, как правило простого большинства, он все же может приводить к неоптимальным и менее эффективным решениям по тем же причинам, что и при использовании правила простого большинства.

Консенсус

На фасилитируемых сессиях типичным подходом к принятию решений является консенсус. Консенсус часто определяется как "Я могу с этим смириться и поддержать это". Консенсус не означает, что все считают решение идеальным. Вместо этого обычно подразумевается, что в решении достаточно элементов, чтобы каждый участник был готов согласиться с ним и поддержать его.

Преимущество консенсуса в том, что он стимулирует обсуждение до тех пор, пока не будут выработаны решения, которые все готовы принять. Обычно это повышает эффективность реализации в менеджменте, поскольку действительно достигнуто полное согласие. Однако при достижении консенсуса существуют три основные проблемы.

• Во-первых, достижение консенсуса может быть весьма длительным процессом. Может потребоваться значительное время, чтобы прийти к соглашениям, которые все готовы принять.

• Однако с консенсусом связана ещё более серьёзная проблема. Зачастую потенциально превосходное решение может быть "размыто" в стремлении найти что-то, с чем все в группе могут согласиться. Хотя мы достигаем консенсуса по решению, цена его достижения может быть далека от оптимальной и может быть охарактеризована как наименьший общий знаменатель.

• Мне даже приходилось наблюдать ситуации, когда консенсус становился заложником одного человека, решившего не соглашаться, пока не получит именно то, чего хочет. Результат явно не отражал волю группы, но во имя достижения всеобщего согласия было принято такое решение.

Пятипальцевый консенсус

Пятипальцевый консенсус в менеджменте призван способствовать достижению значительного согласия без ущерба для качества решения. Вот как это функционирует.

После того как альтернатива предложена и обсуждена, а группа готова проверить наличие согласия, фасилитатор действует следующим образом. Ведущий объясняет, что на счёт "три" каждый участник должен поднять от одного до пяти пальцев, демонстрируя уровень поддержки предложенной рекомендации.

• 5 означает "Полностью поддерживаю"

• 4 означает "Поддерживаю"

• 3 означает "Вижу плюсы и минусы, но готов следовать за группой".

• 2 означает "Не поддерживаю"

• 1 означает "Категорически не согласен и не могу поддержать".

При первом голосовании, если все показывают "5", "4" или "3", консенсус достигнут, и можно двигаться дальше. Если есть оценки "1" или "2", тем, кто их поставил, предоставляется возможность объяснить остальным членам группы причины своей оценки и дать рекомендации по изменению альтернативы, чтобы сделать её приемлемой для них. Инициатор альтернативы может выбрать: внести изменения или оставить вариант без изменений, объясняя своё решение остальным членам группы. Если в рекомендацию вносится изменение, проводится новое первое голосование. Если изменений нет, проводится второе голосование.

При втором голосовании, если все показывают 5, 4, 3 или 2, решение принимается, и группа может двигаться дальше. Двойки, по сути, говорят: "Я не считаю это хорошей идеей, но если группа хочет так поступить, я не буду препятствовать". Однако, если есть двойки, тем, кто их поставил, предоставляется возможность объяснить остальным членам группы причины своей оценки и дать рекомендации по изменению альтернативы, чтобы сделать её приемлемой для них. Снова, инициатор альтернативы может выбрать: внести изменения или оставить вариант без изменений, объясняя свое решение остальным членам группы. Если в рекомендацию вносится изменение, проводится новое первое голосование. Если изменений нет, проводится третье голосование.

При третьем голосовании действует принцип большинства. Решение принимается большинством участников.

Мне доводилось наблюдать случаи, когда при третьем голосовании группа соглашалась с рекомендацией, и случаи, когда при третьем голосовании группа считала необходимым внести изменения в рекомендацию, и рекомендация отклонялась. Однако во всех ситуациях пятипальцевый консенсус в менеджменте побуждает группу внимательно прислушиваться к возникающим разногласиям. Фактически, он поощряет внимательное слушание дважды, если это необходимо. Но этот метод не допускает размывания решения из-за несогласия некоторых участников. Хотя, безусловно, могут быть один или два человека, которым не нравится альтернатива, пятипальцевый консенсус помогает гарантировать, что все будут услышаны, причём услышаны должным образом, и что воля группы возобладает.