Негатив как путь к совершенствованию: Руководство для продакт-менеджеров
Попасть в команду управления продуктами – это непростая задача, требующая немалых усилий и целеустремленности. Удивительно, что кто-то вообще стремится к этой цели, ведь продакт-менеджеров зачастую недолюбливают и критикуют со всех сторон. Их роль сопряжена с множеством трудностей, противоречий и вызовов, которые порой кажутся невыполнимыми. Тем не менее, продакт-менеджмент – это крайне важная и необходимая деятельность для успешного развития любого продукта или услуги в современном динамичном мире.
Продакт-менеджеры находятся на передовой линии разработки и совершенствования продуктов, балансируя между запросами различных заинтересованных сторон: руководства, инженерных команд, дизайнеров, маркетологов, отделов продаж и, конечно же, самих пользователей. Их задача – определять стратегическое направление развития продукта, расставлять приоритеты в функциональной дорожной карте, согласовывать интересы всех вовлеченных сторон и обеспечивать своевременный выпуск качественных обновлений. Однако на практике эта работа оказывается гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд.
Все недолюбливают продакт-менеджеров
1. Инженерная команда
Разработчики, с которыми продакт-менеджерам приходится взаимодействовать ежедневно, зачастую испытывают к ним негативные чувства по ряду причин:
Постоянные запросы о ходе работ, состоянии задач и обновлениях статуса. Инженерам приходится отвлекаться от непосредственной разработки, чтобы предоставлять эту информацию, что снижает их продуктивность.
Игнорирование важности устранения технического долга до тех пор, пока не становится слишком поздно, и разработчикам приходится иметь дело с последствиями накопившихся проблем, зачастую работая сверхурочно.
Требования предоставить сроки и оценки для задач, которые попросту невозможно оценить с высокой точностью из-за множества неизвестных факторов и переменных в процессе разработки.
Некачественные требования к функциям – либо слишком скудные и неполные, что делает их бесполезными для реализации, либо излишне детализированные и перегруженные информацией, которую сложно переварить и применить на практике.
2. Дизайнеры и исследователи UX
Дизайнерам пользовательского опыта и исследователям UX зачастую приходится разрабатывать дизайн функций, которые, возможно, никогда не будут реализованы в продукте. Причины их недовольства:
Отношение к дизайнерам как к простым «рисователям пикселей», а не полноценным коллегам, чья экспертиза и вклад в продукт имеют огромное значение.
Непонимание процесса дизайна, требующего множества итераций, пользовательских исследований и тестов для достижения качественного, удобного и эффективного результата.
Несоблюдение сроков реализации функций после того, как их дизайн уже полностью готов, из-за изменения приоритетов или других факторов.
Частые изменения требований и спецификаций в процессе работы над дизайном, что приводит к необходимости переделывать уже выполненную работу.
3. Команды поддержки и взаимодействия с клиентами
Сотрудники, работающие в службе поддержки и непосредственно контактирующие с клиентами и пользователями, сталкиваются с их недовольством продуктом по следующим причинам:
Отсутствие исправлений известных ошибок, багов и проблем в продукте в течение длительного времени, несмотря на многочисленные жалобы пользователей.
Медленная реакция и решение запросов клиентов, в том числе и VIP-клиентов, чьи проблемы зачастую остаются без должного внимания.
Сложность в использовании продукта, приводящая к большому количеству обращений в службу поддержки и жалоб от пользователей, которые не могут разобраться с интерфейсом или функциональностью.
Слишком медленный или, наоборот, слишком быстрый выпуск новых функций, приводящий к проблемам с их стабильностью, производительностью или непониманием со стороны пользователей.
4. Отдел продаж
Торговые представители, которые должны продавать продукт потенциальным клиентам, часто выражают недовольство по следующим причинам:
Отсутствие требуемых функций, необходимых для закрытия сделок с конкретными клиентами или целыми сегментами рынка.
Низкая продаваемость продукта в целом, что угрожает их личным финансовым показателям и вознаграждениям, напрямую зависящим от объёма продаж.
Несоответствием сроков выпуска обещанных функций обязательствам, данным клиентам при совершении сделки, что подрывает доверие к компании.
Недостаточным количеством функций как для крупных корпоративных клиентов с высокими требованиями, так и для небольших компаний или индивидуальных пользователей с более скромными потребностями.
5. Маркетинговая команда
Маркетологи, ответственные за продвижение и позиционирование продукта на рынке, сталкиваются со следующими проблемами:
Приоритезация функций, которые не являются «продающими» и интересными для целевой аудитории, а значит, не способствуют привлечению новых клиентов и росту базы пользователей.
Отсутствие точных дат релизов и информации о планируемых обновлениях для эффективного планирования маркетинговых кампаний, рекламных акций и других активностей.
Вынужденная импровизация при упаковке, презентации и продвижении релизов из-за их несвоевременного выпуска, когда маркетинговые материалы приходится готовить уже постфактум.
Неактуальный, морально устаревший дизайн продукта, не соответствующий образу «современного», инновационного и передового решения, что затрудняет его позиционирование на рынке.
6. Руководство и другие заинтересованные стороны
Высшее руководство компании, инвесторы, советы директоров и другие влиятельные лица, имеющие отношение к продукту, также нередко выражают недовольство работой продакт-менеджеров по следующим причинам:
Отказ реализовывать их запросы и пожелания относительно новых функций или изменений в продукте, даже если они кажутся срочными и важными с точки зрения руководства.
Непонимание общего видения, стратегического направления и долгосрочных целей развития продукта, а также того, как текущие решения и приоритеты способствуют их достижению.
Невыполнение установленных целей и ключевых результатов (OKR), по которым оценивается эффективность работы продакт-менеджеров и которые зачастую связаны с личными бонусами и вознаграждениями руководителей.
Нежелание брать на себя ответственность за просрочку сроков или невыполнение взятых на себя обязательств, перекладывание вины на внешние факторы.
7. Другие продакт-менеджеры
Даже коллеги-продакт-менеджеры, работающие над другими продуктами или функциональными областями в рамках одной компании, могут быть недовольны друг другом по различным причинам:
Конфликты приоритетов и «перетягивание одеяла» ресурсов (финансовых, человеческих и др.) на свои проекты за счет других.
Разногласия в видении и стратегическом направлении развития продуктов, их позиционировании и целевых аудиториях.
«Перетягивание» ценных сотрудников (опытных инженеров, талантливых дизайнеров и т.д.) в свои команды из-за более привлекательных проектов или условий.
Пересечения функциональности и «наступание на пятки» продуктов друг друга, вызывающее внутреннюю конкуренцию и споры.
8. Конечные пользователи
И, наконец, сами пользователи продукта, для которых он, в идеале, и создается, могут быть далеко не в восторге от работы продакт-менеджеров по следующим причинам:
Выпуск ненужных, малозначимых или бесполезных для них функций, которые не решают их реальных проблем и не закрывают потребностей.
Игнорирование пожеланий, предложений и запросов самих пользователей при планировании развития продукта.
Отказ от критически важных для рабочих процессов пользователей функций или их изменение, делающее существующие решения непригодными.
Проблемы с производительностью, стабильностью, отказоустойчивостью и доступностью продукта, приводящие к простоям и срывам рабочих процессов.
9. Сами продакт-менеджеры
Помимо всех перечисленных групп, продакт-менеджеры зачастую испытывают недовольство и негативные эмоции по отношению к самим себе и своей работе, что может быть вызвано следующими факторами:
Ощущение некомпетентности, неспособности справиться с нарастающим хаосом, множеством противоречивых требований и постоянным стрессом.
Осознание того, что принятые ими решения были ошибочными или не лучшими из возможных, что привело к негативным последствиям.
Сожаление о выборе данной профессии и её сложности, несоответствии первоначальным ожиданиям и представлениям о работе.
Выгорание и эмоциональное истощение из-за постоянного нахождения в гуще конфликтов интересов и критики со всех сторон.
Причины негатива и путь к принятию
Все эти многочисленные причины недовольства и критики в адрес продакт-менеджеров можно свести к нескольким ключевым моментам, объясняющим саму суть сложности их работы:
Необходимость принимать непопулярные решения, которые неизбежно не удовлетворяют интересы всех заинтересованных сторон. Ввиду ограниченности ресурсов (финансовых, человеческих, временных и др.) продакт-менеджерам приходится расставлять приоритеты и делать выбор, который будет выгоден одной группе, но навредит интересам другой.
Сложность донести аргументацию и обоснование своих решений до всех заинтересованных лиц, многие из которых не обладают всей полнотой информации, контекста и ограничений, в рамках которых приходится принимать решения. Зачастую доводы продакт-менеджеров либо не доносятся в полной мере, либо неправильно интерпретируются, либо с ними изначально не соглашаются по субъективным причинам.
Ответственность за принятие окончательных решений в итоге ложится на продакт-менеджеров, даже если эти решения были продиктованы внешними факторами или указаниями руководства. Они становятся своего рода «козлами отпущения» и мишенью для критики.
Роль «разносчика плохих новостей», когда продакт-менеджерам приходится доносить непопулярные, но необходимые решения до всех заинтересованных сторон, которые изначально не будут их принимать и поддерживать из-за собственных интересов.
Таким образом, продакт-менеджеры оказываются в ситуации, когда им приходится принимать решения, выгодные для одной части бизнеса, но невыгодные для другой, объяснять эти решения людям, которые их не поймут и не примут из-за собственных потребностей, нести всю ответственность за возможные ошибки и негативные последствия, а также выступать в роли «переносчика» неприятных новостей.
Важно осознать, что столкновение с таким шквалом негатива и неприятия – неизбежная часть работы продакт-менеджера. Однако вместо того, чтобы позволять этому подавлять и демотивировать себя, следует взглянуть на ситуацию под другим углом и извлечь из неё максимум пользы:
Наличие недовольства означает, что людям небезразличен ваш продукт, они ценят его и хотят, чтобы он стал лучше. Это очень позитивный момент, ведь если бы всем было всё равно, то продукт было бы обречен на стагнацию и забвение.
Вместо того чтобы воспринимать негатив как яд, старайтесь переработать его в топливо для улучшений и движения вперед. Определите, на какой стадии принятия негатива вы находитесь в данный момент (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие или даже использование его в свою пользу), и подтолкните себя к более продуктивному отношению.
Признавайте эмоциональную подоплёку недовольства других, даже если она кажется нелогичной или субъективной. Чувства людей реальны, и важно это осознавать, а не отметать их критику как «необоснованную».
Старайтесь объяснять контекст и причины, по которым вы приняли то или иное решение. Часто непонимание мотивов и обстоятельств приводит к негативной реакции и неприятию.
Управляйте ожиданиями, предупреждая заранее о возможных изменениях планов, задержках и неточностях в оценках. Внезапные сюрпризы и неожиданности редко воспринимаются позитивно.
Старайтесь уделять не слишком много внимания наиболее «громким» и активно выражающим недовольство людям или группам, чтобы не отдавать им неоправданный приоритет в ущерб другим.
Стремитесь к постоянному созданию ценности для пользователей и бизнеса. Если люди видят, что вы регулярно генерируете положительные результаты и прогресс, они будут более терпимы к временным неудачам и огрехам.
Превратите негатив из яда в источник вдохновения и ценной информации для совершенствования продукта. Благодарите критиков, ведь именно их отзывы, пусть и не всегда приятные, помогают вам принимать правильные решения в интересах всех заинтересованных сторон.
Стратегии эффективного продакт-менеджмента
Для более эффективного продакт-менеджмента и преодоления неизбежных трудностей данной роли рекомендуется следовать ряду ключевых стратегий:
1. Прозрачность и открытость
Будьте максимально прозрачны и открыты в своих планах, решениях, их обосновании и ограничениях, с которыми вы сталкиваетесь. Чем лучше окружающие понимают контекст, тем меньше будет недопонимания, кривотолков и негативных реакций. Регулярно информируйте все заинтересованные стороны о ходе работ, изменениях в приоритетах и причинах этих изменений.
2. Вовлечение и коллаборация
Привлекайте представителей различных заинтересованных групп (инженеров, дизайнеров, маркетологов, экспертов предметной области и т.д.) к процессу принятия решений на ранних этапах. Совместное обсуждение проблем, вызовов и возможных путей их решения поможет лучше согласовать интересы всех сторон и достичь большего взаимопонимания.
3. Фокус на ценности для пользователей
Ориентируйтесь в первую очередь на создание реальной ценности для конечных пользователей продукта и решение их насущных проблем. Именно их удовлетворенность и лояльность должны быть главным приоритетом при планировании развития продукта. Регулярно взаимодействуйте с пользователями, изучайте их обратную связь и потребности.
4. Гибкость и адаптивность
Будьте готовы быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, требованиям рынка, действиям конкурентов и новой информации. Не цепляйтесь жестко за первоначальные планы, если они больше не актуальны. Корректируйте дорожную карту и приоритеты в соответствии с новыми реалиями на основе обратной связи от всех заинтересованных сторон.
5. Постоянное обучение и совершенствование
Непрерывно изучайте лучшие практики продакт-менеджмента, новые методологии и инструменты, экспериментируйте и не бойтесь ошибаться. Развивайте свои навыки общения, презентации, аналитики и принятия решений. Это поможет вам оставаться эффективным и востребованным в быстро меняющейся, динамичной среде.
6. Делегирование и распределение ответственности
Не пытайтесь решать все проблемы в одиночку. Делегируйте часть задач и ответственности другим членам команды, которые обладают необходимой экспертизой. Создавайте рабочие группы для решения конкретных вопросов с привлечением соответствующих специалистов. Это позволит распределить нагрузку и повысить качество принимаемых решений.
7. Четкая коммуникация приоритетов и принципов
Донесите до всех заинтересованных сторон ваши ключевые приоритеты в развитии продукта, принципы, которыми вы руководствуетесь при принятии решений, и критерии, по которым расставляются приоритеты. Это поможет им лучше понять логику ваших действий и принимать её, даже если она идет вразрез с их личными предпочтениями.
8. Баланс краткосрочных и долгосрочных целей
Не концентрируйтесь исключительно на ближайших перспективах, но также держите в фокусе долгосрочное видение и стратегию развития продукта. Находите разумный баланс между тактическими победами «здесь и сейчас» и реализацией более масштабных, трансформационных изменений, формирующих будущее вашего продукта.
Следуя этим стратегиям, продакт-менеджеры смогут эффективнее справляться с неизбежными вызовами и противоречиями своей роли, минимизировать негативное восприятие и конфликты с заинтересованными сторонами, а также обеспечивать поступательное развитие продуктов в правильном стратегическом направлении.
Заключение
Продакт-менеджмент – крайне сложная, многогранная и подчас противоречивая деятельность, сопряженная с постоянным недовольством, критикой и давлением со стороны различных заинтересованных групп: инженерных команд, дизайнеров, маркетологов, отделов продаж, службы поддержки, руководства компании и, конечно же, самих пользователей продукта. Однако именно этот поток разносторонней обратной связи, пусть зачастую и негативной, является бесценным источником информации для совершенствования продукта и принятия правильных решений.
Негатив – неизбежная часть работы продакт-менеджера, но относиться к нему следует не как к яду, а как к топливу для улучшений и движения вперед. Важно научиться правильно воспринимать и использовать критику, признавая при этом подоплеку эмоций людей и стараясь донести контекст своих решений.
Прозрачность, вовлечение заинтересованных сторон, ориентация на ценность для пользователей, гибкость, постоянное обучение, делегирование, четкая коммуникация приоритетов и баланс краткосрочных и долгосрочных целей – вот ключевые стратегии, которые помогут продакт-менеджерам эффективно справляться с вызовами своей роли.
В конечном итоге, умение правильно обращаться с негативом, извлекать из него пользу и использовать как источник вдохновения для улучшений – это одно из ключевых качеств, необходимых для успеха в продакт-менеджменте. Благодарите критиков, ведь именно их отзывы помогают вам принимать взвешенные решения в интересах всех сторон и обеспечивать поступательное развитие продуктов в правильном стратегическом направлении.
Несмотря на все сложности и давление, продакт-менеджмент остается крайне важной и востребованной сферой деятельности в современном мире, где успех компаний во многом зависит от их способности создавать действительно ценные и конкурентоспособные продукты. И именно продакт-менеджеры находятся на передовой этого процесса, принимая на себя жар критики, но также и формируя будущее своих продуктов и компаний.
Комментарии 0