Мотивация сотрудников: неправильные установки и заблуждения руководителей при работе с ней

Тема мотивации волнует многих руководителей. Особенно актуальной она стала в современном мире, в котором, с одной стороны, присутствует огромная многозадачность, что ведет к быстрому переутомлению и выгоранию сотрудников. С другой, серьезный кадровый голод, который позволяет кандидатам быть расслабленными: «Ну, не получится здесь, завтра устроюсь в другую компанию».

Не работать с мотивацией нельзя, потому что ее невозможно заменить чем-то другим. Сотрудник может всё знать и уметь, иметь необходимые инструменты для выполнения работы, при этом просто не делать. Почему? Вариантов масса: делал что-то другое, лень, посчитал задачу не важной или не своей, за это ему не платят, не интересна работа и т. д.

И на все эти причины нужно реагировать по-разному. Поэтому умение правильно мотивировать сотрудников сегодня – одна из главных компетенций любого руководителя. Вот почему мы начинаем цикл статей, посвященных мотивации персонала. И сегодня мы рассмотрим основные ошибки и заблуждения менеджеров относительно процесса мотивирования.

Мотивация – это какая-то специальная работа

Если ее не проводить, то и влияния на мотивацию нет. Это утверждение отчасти ложно. Действительно, бывают специальные действия, такие как геймификация (создание игровых механик), рейтинги, мотивационные программы и т. д., которые созданы, чтобы сотрудник приложил максимум усилий при решении той или иной задачи. При этом не нужно забывать и про ежедневную работу. То, как руководитель ставит задачи, их контролирует, дает (или не дает) обратную связь, сказывается на мотивации персонала, даже если в этот момент мы о ней совсем не думаем. Ну, например, менеджер поставил своему подчиненному невыполнимую задачу. И мотивация сразу уменьшилась. Сотрудник выполнил большой проект, а его даже не обсудили – специалист разочарован и не хочет больше прилагать усилия. Или, наоборот, подчиненный столкнулся со сложностями, а руководитель вовремя поддержал, помог, скорректировал действия, и сотрудник ему благодарен. Т. е. любое управленческое действие или решение влияет в том числе на эмоциональный фон подчиненного. Это надо помнить и правильно пользоваться управленческими инструментами. Иначе никакие мотивирующие действия не помогут.

Мотивация – это только про деньги

Часто тема мотивации вызывает ярые возражения в связи с ограниченностью ресурсов. «Ну нет у нас возможности платить больше», – сетуют боссы. А ведь не всегда и нужно. Разве ни у кого не было ситуации, когда предлагается работа, за которую платят больше, но она скучная, не развивающая? Все ли будут согласны поменять специализацию? Конечно, нет. Потому что деньги, безусловно, важны, но не являются единственным фактором выбора. Содержание деятельности, возможность проявить себя, высокая степень ответственности, развитие и многое многое другое – не нужно недооценивать и все эти факторы.

Деньги – не важны

Другая крайность, которая может проявиться. «Всё, вы нас научили, теперь мы знаем, как влиять на сотрудника без денег, завтра порежем всем оклады», – так как-то в шутку сказал один директор после тренинга. Все мы живем в материальном мире, и, конечно, никаким дружным коллективом или интересными задачами не заменить определенный уровень дохода. Здесь важен баланс данных факторов.

«Все люди одинаковые»

Я часто сталкиваюсь с такой грустной ситуацией, когда на простой вопрос: «А ради чего работает каждый твой сотрудник?» – у руководителя нет четкого ответа. Итогом всего является попытка придумать какие-то универсальные инструменты, которые бы восхитили каждого в отделе. Но так не бывает. Если сказать: «Друзья, отличная новость: через три месяца открываются несколько новых направлений, и те, кто лучше всех себя покажет, возглавят их», то часть людей, безусловно, будет готова уделять больше времени работе, выполнять задачи более эффективно. А будут те, кто совсем не поменяется или, что тоже бывает, начнет работать хуже. Почему? Да просто не все хотят быть руководителем и такая перспектива их не то, что не вдохновляет, а пугает. Никогда общие мотивационные программы не будут интересны всем, это факт.

Если компания вложилась в классное обучение, которое запланировано в выходные, то всегда будут те, кто станет искать причины и оправдания, почему он не может прийти. Данных сотрудников не мотивирует развитие, даже если создаются все условия.

«Я бы за это горы свернул»

Заблуждение, похожее на предыдущее. Мы часто судим о людях по себе. «Мне бы в свое время дали возможность поучаствовать в таком проекте, я бы готов был работать бесплатно и круглосуточно, ведь это так интересно», – думает руководитель, и его искренне обижает, что его подчиненные отказываются, даже с учетом существенного повышения заработка. Особенно ярко эта разница видна, когда сотрудники из разных поколений: меняются ценности, жизненные установки, подходы к работе и к жизни.

Кстати, подобное заблуждение часто проявляется и в жизни, когда родитель пытается воздействовать на ребенка через свои мотиваторы. «У нас не было или мне не разрешали пойти в секцию футбола, а ведь это так здорово для любого мальчика, поэтому мой сын-то уж точно будет тренироваться шесть раз в неделю». А точно ли ребенку нравится футбол? А если он хочет играть на гитаре или заниматься моделированием? В продажах есть правило: «Не надо думать за клиента», здесь его можно переформулировать в «Не надо решать за сотрудника». Лучше спросить, что ему действительно нужно. Даже если руководителю эти мотиваторы совсем не понятны.

Мотивация постоянна

Есть более продвинутые руководители. Они уже на этапе подбора персонала выявляют мотивацию (кстати, как и зачем это делать, подробно расскажу в следующей статье), но допускают другую ошибку. Они как бы закрепляют у себя в голове некий статус мотивации сотрудника («Петя замотивирован на карьерный рост», «Лене нравится работать с новыми клиентами»). Но проблема в том, что мотивация меняется и эти данные быстро устаревают. Заботливый руководитель несколько лет готовил для Пети место управленца, а когда все моменты улажены, оказывается, что сам сотрудник уже давно не хочет повышения, а мечтает, например, о новом проекте, где будет работать сам, без подчиненных. Т. е. мотивацию сотрудников надо актуализировать. Приведу пример из своего опыта. У нас в компании был кадровый резерв, с ним велась определенная работа. Когда наступила пандемия, естественно, многие вопросы встали на паузу, а когда через год с небольшим вернулись к данной теме, оказалось, что из 15 человек 11 уже не хотят быть руководителями – их ценности изменились.

Реактивный подход к мотивации

Реактивный как противоположность проактивному. Т. е. руководитель начинает работать с мотивацией сотрудника, когда его что-то не устраивает. А если специалист работает, у него всё хорошо, работа интересна, то зачем вообще на него обращать внимание? Но проблема в том, что когда сотрудник уже вступил в фазу выгорания и демотивации, то вернуть его «к жизни» и продуктивной работе гораздо сложнее, чем принять какие-то действия заранее. Т. е. тут надо думать на два шага вперед. Здесь приведу метафору с бензином. Мы же заранее планируем, на какую заправку заехать, чтобы топливо не закончилось. С мотивацией также, только сложнее: у сотрудника нет стрелочки, которая показывает, сколько еще дней он будет в оптимальном состоянии и когда закончится его мотивационное топливо.

Вывод, как и во многих управленческих темах, один: нет универсальных инструментов мотивации, которые срабатывают в любой ситуации и с любым сотрудником. Руководитель должен действовать осознанно и разнообразно, понимая индивидуальную мотивацию каждого своего прямого подчиненного.