Мотивация с позиции атмосферы

Всё, что говорится сейчас про мотивации и о чём обсуждается, на самом деле давным-давно придумано и апробировано. Возьмём для примера «Хоторнский эксперимент». В 1924-1936 годах на базе «Вестерн Электрик» в городе Хоторн штата Техас был проведён комплексный эксперимент по исследованию факторов, оказывающих максимальное влияние на производительность (результативность) деятельности персонала.

Исследовалось всё, что только возможно: смена освещения (холодное-тёплое); наличие или отсутствие окон в помещении; эргономика пространства и рабочих мест; коллективы по гендерному признаку (отдельно женские и мужские); смешанные коллективы. Более того исследовались даже факторы биоритмов: «жаворонки» выходили на работу раньше, «совы позже» и, соответственно, уходили с работы также.

Интересный факт! В России выявился третий тип биоритмов и всё там же в Оренбурге. Когда мы входили с ОБК в отработку эффективного взаимодействия между подразделениями, то предварительно я рассказал участникам (24 руководителя структурных подразделения) про «Хоторнский эксперимент». И в тот момент, когда рассказывал про биоритмы, с четвёртого стола по середине раздался голос начальника юридического отдела ОБК: «А нам всё равно! Мы – дятлы! Нам сказали – мы долбим!!!». Через пару секунд от смеха все остальные еле сидели на стульях. Вот он, 3 тип биоритмов!

И всё же. Каждый из экспериментов давал незначительное улучшение на непродолжительное время, затем результативность снова снижалась до первоначальных параметров или даже ниже. В итоге, оказалось, что на Результативность деятельности персонала оказывает максимальное влияние на постоянной основе Социально-Психологический Климат (СПК) в компании и подразделении!

Все участники всех моих тренингов и проектов сразу понимают, что это атмосфера! И ведь действительно, задумайтесь на секунду! По какому принципу вы идёте на работу, например, в понедельник утром? По принципу надо? Или же по принципу хочу!? И вот, если мы идём на работу по принципу хочу – то мы идём туда, где нам нравится, где есть коллектив единомышленников, туда, где нам приятно находиться! А если мы идём туда, где нам нравится, то мы готовы и больше отдавать или вкладывать!

СПК имеет абсолютно точное измерение! Его коэффициент должен быть не ниже, чем 0,7. Только данный показатель соответствует благоприятной бизнес-атмосфере. На секундочку, коэффициент СПК не может ровняться в бизнесе 1, ибо единица – это секта! СПК невозможно измерить простым опросом, типа: нравится вам работать у нас или нет. Коэффициент СПК измеряется с помощью «социометрии», где есть понятие Индекса Групповой Сплочённости. Можно взять за основу исследование Морено или Обозова, а можно проанкетировать с помощь анкеты Сишора. В любом случае вам потребуется 15 минут на анкетирование и 30 минут на обработку. При этом вы получите матрицу групповой сплочённости коллектива, из которой вам будет видно и лидеров, и отверженных и отрицательных «героев» вашей команды. Дальше уже можно будет действовать в рамках предыдущего моего поста, по созданию Корпоративной Культуры и обновлению «крови» бизнеса.

Здесь уместно будет упомянуть об основных ограничениях, влияющих на нас и наших сотрудников. И, в первую очередь, это страхи.

Основные глубинные страхи человека: страх неизвестности, страх смерти, страх одиночества, страх ответственности. Все остальные страхи – это производные от основных 4-х страхов. Например, страх публичного выступления – это одновременно страх смерти и страх неизвестности (беру на себя ответственность публичного выступления, могу умереть как профессионал). Страх начальства – это страх одиночества и неизвестности (какого лешего он меня к себе вызывает и что он там со мной будет делать). Страх неумения сказать нет – одновременно страх одиночества и страх ответственности (сейчас откажу другому человеку и вся ответственность ляжет на меня и что я со всем этим буду делать).

И даже эти страхи в какой-то степени сродни друг другу. Например, приезжая в командировку в незнакомый город, мы не пойдём по тёмному переулку, а лучше обойдём по освещённому кварталу. Т.к. неизвестно, что там с нами может произойти? Страх смерти работает примерно так же. Люди боятся смерти, потому что не знают, что там. Те, кто в этой жизни хотя бы раз умирал, то мы уже смерти не боимся, ибо знаем, что там хорошо, просто здесь гораздо интересней. Ведь не зря же во всех религиях мира есть понятие о реинкарнации. И если сравнивать рай и ад, то мы находимся на сковородке в последнем. И нам надо очень постараться сплясать здесь таким образом, чтобы доказать свою состоятельность. Чтобы нас «там» потом приняли, а не оставили как в школе на второй и третий и четвёртый год (подробно лэч.рф).

В предыдущих постах о мотивации мы уже говорили, что мотивация – это заинтересованность. И здесь на наших сотрудников начинает давить изначально страх неизвестности. Человек устраивается к нам на работу. У него есть свои интересы и чёткие планы на ближайшее будущее. Через год он хотел бы купить автомобиль. Через 2 года создать семью и взять ипотеку. И каждый хочет обладать уверенностью в своих силах и бизнесе, в который он пришёл. Если у компании есть чётки стратегические цели на будущее, то это вселяет уверенность в наших сотрудников, повышая их отдачу в области результативности. Если таких планов нет, либо сотрудникам о них ничего не известно, то никто не будет работать с максимальной отдачей. Большинство людей отводит себе максимум полтора года на то, чтобы квалифицироваться и перейти в тот бизнес, где у него есть будущее вместе с бизнесом.

Действовать нужно 2 основными шагами.

• Шаг 1. Снять с персонала страх неизвестности и страх смерти. Довести до персонала основные моменты и идеи бизнеса в виде стратегических целей и долгосрочного видения.

• Шаг 2. Детально оптимизировать бизнес-процессы, таким образом правильно перераспределив функционал, разделив зоны ответственности и зоны влияния, сократив лишнюю деятельность и лишние должности в бизнесе.

Хочу добавить, что вместе с Хоторнским экспериментом, вылез и так называемый Хоторнский эффект. Оказывается, не только результативность деятельности персонала можно поднять в разы, но эффективность персонала можно увеличить на порядки!

Хочу заметить, что парадигма результативности и парадигма эффективности – это две разные вещи! А самое главное, что от Эффективность намного больше влияет на успех любого бизнеса, по сравнению с Результативностью!

Мы уже говорили о важности социально-психологического климата в бизнес-атмосфере успеха. Также, ранее мы определили, что шаг 2 для создания атмосферы успеха – это оптимизированные бизнес-процессы. Когда сокращена лишняя деятельность и корректно распределён функционал.

Бизнес-процессы, бизнес-процессы. Ох уж эти бизнес-процессы. В большинстве случаев именно они становятся камнем преткновения на пути развития любого бизнеса.

Есть один постулат, выведенный мною за четверть века управленческой экспертизы – «Чем проще стол, тем лучше отношения»

У многих из нас на кухне стоял совершенно простой и абсолютно недорогой стол. И когда у нас появились дети, то за этим самым столом им было позволено очень многое. Рисовать, лепить, конструировать, выжигать, вырезать, да и многое другое, совершенно безнаказанно. Мы всегда знали о том, что подобный стол мы себе всегда сможем позволить купить снова. Постепенно мы развивались, улучшалось наше благополучие, благосостояние. Мы стали себе позволять все больше и больше. И вот уже стол становится значительно дороже. Начинают возникать новые правила. Уже нельзя за ним заниматься творчеством детям. Требуется более бережливое отношение и со стороны нас самих. А наши отношения начинят усложняться. Возникает систем претензий и наказаний за небрежное отношение к столу.

Точно то же самое происходит и в бизнесе... Мне очень запомнился один случай. В одной из производственно-торговых компании, с которой я ранее работал, и мы остались в очень хороших отношениях с руководством, в марте 2017 увольняется один из ТОП-менеджеров. На прощальном обеде он произнёс одну фразу:

- Спасибо огромное коллективу, с кем я проработал 13 лет, с кем 10, с кем год и даже месяц. Мне было очень приятно работать с Вами. А вы помните, как мы начинали наш бизнес? У нас была одна небольшая комната вместо офиса, стол и три табуретки. А я всё время сидел на табуретке с тремя ножками и вынужден был балансировать, чтобы не свалиться! И ведь у нас были прекрасные рабочие отношения, которые продвигали нас вперёд!

Следует упомянуть, что компания сейчас является лидером скобяного рынка России с собственным производством и мощнейшим логистически-складским комплексом.

С ростом компании и бизнеса усложнялась и система управления, и система взаимодействия. Вводились всё новые правила и инструкции, порой даже перегружающие сотрудников. Итог: запутанная система бизнес-процессов; потеря управляемости; снижение оборотов и продаж.

Мы встретились в 2013 году. Первое с чего мы начали – это внедрение основного закона менеджмента:

• НЕ управляется то, что НЕ определяется,

• НЕ измеряется то, что НЕ управляется,

• НЕ улучшается то, что НЕ измеряется.

То есть, любое улучшение возможно только тогда, когда у нас есть совершенно чёткие, понятные и описанные измерители. Соответственно, необходимо точно определить, чем мы собираемся управлять.

Растянув основной бизнес-процесс, мы избавили его от издержек и лишней деятельности. Затем мы выстроили систему BSC с чёткими измерителями показателей и простой системой оценки эффективности. Тогда и Владельцам и сотрудникам стало абсолютно понятно что, как и в какой момент необходимо сделать. И пошёл направленный рост компании, способствовавший достижению лидирующего положения в отрасли.

Чем проще система, тем она надёжней и стабильней!

Одну интересную историю из личного жизненного арсенала мне рассказал Саша, сотрудник одного из известных финансовых учреждений, когда у нас зашёл разговор про эффективное взаимодействие между подразделениями.

Вообще, Дима – хороший человек. Он относится к тем самым работягам, которые в люди выбились своим трудом, а не по праву рождения. Ну знаете, как бывает (и не только в банках)? Двоюродные братья и сестры, племянники и даже дети друзей высокого руководства периодически попадают на разнообразные посты средней руки, при этом частенько даже не представляя, что им делать-то надо. Выше их никто не поставит – не та степень родства, но вот в среднем звене таких хватает всегда. Нет, в небольших банках с этим попроще, там персонала не так много, все на виду и все при деле, а вот в средних и больших такого добра хоть отбавляй. Как правило, сидят они в головном здании, в подразделениях, чёткий результат работы которых проверить крайне затруднительно, вроде «Отдел корпоративного развития» или «Отдел внедрения банковских инноваций», и имеют всегда крайне сосредоточенный вид, даже когда курят или обсуждают, куда поедут в отпуск.

Просто основная их работа – делать вид, что они работают. Нет-нет, бывают и исключения, среди них тоже встречаются хорошие и крепкие профессионалы, но эти исключения только подтверждают общее правило. Да и все бы ничего, есть они и есть, не так это и страшно, вот только время от времени даже им нужно показывать какие-то результаты своей работы. Собственно, в этот момент и начинается беда. Они придумывают самолёт, который не взлетит, называют это «эксклюзивным продуктом», пишут стосорокастраничную инструкцию по использованию, а после рассылают эту небывальщину по дополнительным офисам. И вместе с ней отправляют план продаж, как правило – заоблачный. И рапортуют, рапортуют, рапортуют. А если что-то пойдёт не так – дружно ищут виноватого.

Мне до нынешнего банка довелось поработать в одном крупном, сетевом, топовом, я там на подобное насмотрелся. Помню, когда я туда пришёл, там как раз усиленно продвигали пластиковую карту «Странник» с неким уникальным чипом, встроенным в неё. Подразумевалось, что эта карта – не просто универсальное платёжное средство, а гениальная инновация из разряда «будущее наступило». Любые платежи, все возможные системы, оплата за все-все-все – от жвачки и авиабилета до прохода в Кремль, Лувр и Прада. Я так думаю, что ещё этой картой можно было бриться, а по вечерам она детям колыбельные пела.

Все бы хорошо, но вот какая штука – торговые сети почему-то её органически не переваривали. И билеты по ним не продавали. Да вообще ничего по ней купить было нельзя, она выдавала ошибку в любой стране, кроме нашей. Впрочем, и в нашей срабатывала через раз. Мало того – именно эту карту по какой-то причине захватывали и не хотели отдавать обратно все банкоматы мира. Ну насчёт мира я погорячился, но в Германии и Швеции точно, клиенты оттуда звонили и орали так, что пластиковые стекла в окнах дрожали.

В общем – чего-то в ней то ли перекрутили, то ли недокрутили, а что – непонятно. Скорее всего, как раз уникальный инновационный чип.

Но факт остаётся фактом. В результате все карточки, что отделения не успели выдать, отозвали обратно, управляющим при этом намылили холку за невыполнение плана по продажам новой услуги, и до кучи уволили заместителя начальника процессинга. Надо же было крайнего найти?

Вот так и происходит в большинстве бизнесов. Надо сделать так, чтобы не процессы следовали за структурами, а структуры соответствовали процессам!!! Только так можно сократить лишнюю деятельность, а заодно и издержки.