Мотивация работающих сотрудников: способы её определения
Как я писал в предыдущих статьях, крайне важно определять мотиваторы кандидата при трудоустройстве. Невыполнение этого правила может привести к несовместимости сотрудника и компании и, как следствие, снижению результатов, а возможно, и увольнению специалиста.
Но часто допускается и другая ошибка: у кандидата определили нужную мотивацию, руководитель или HR поставил некую невидимую «метку» сотруднику о его мотиваторах, и дальше, исходя из этой информации, работа идет. Но ведь мотивация людей меняется, и часто то, что было заявлено на собеседовании, уже не является актуальным.
Приведу простой пример. В одной из организаций, где я работал, был проект по развитию кадрового резерва. В годы пандемии все цели, связанные с карьерным развитием персонала, естественно, отошли на второй план. Когда года через полтора я стал актуализировать список, оказалось, что из пятнадцати резервистов десять уже не мечтали стать руководителями.
Именно поэтому, чтобы не питать ложных надежд, мотивацию текущих сотрудников периодически нужно уточнять. Это позволит более правильно выстраивать работу с каждым человеком, а также более правильно учитывать её в рамках проектов. И опять возникает вопрос, как это сделать. На мой взгляд, наиболее применимых способов – три.
Различного рода опросы
Тестов на мотивацию достаточно много. Некоторые компании силами отдела персонала или с привлечением внешних провайдеров раз в год проводят анкетирование, на основании которого составляется аналитика по сотруднику. Часто бывает, что это более комплексная оценка, которая включает и лояльность, и вовлеченность персонала и т. д.
Плюсом такого подхода является автоматизация, возможность относительно быстро получить данные по нескольким десяткам показателей, сделать сравнительную аналитику. Минусы тоже есть. Они связаны с тем, что не всегда четко доносится мысль о необходимости подобных процедур, поэтому сотрудники могут отвечать не совсем честно, давать социально желаемые ответы, указывать случайные пункты.
Также часто вопросы выглядят неоднозначно и не являются правильно сформулированными. Поэтому, на мой взгляд, в подобных массовых опросах интереснее смотреть общие тенденции, где погрешность по отдельному сотруднику не так уж и велика. При этом при таком подходе отсутствует персональное общение, более точное понимание причин ответов, их психологических предпосылок.
Встречи с сотрудником
Почему-то некоторым руководителям кажется, что общаться с сотрудником после того, как он стал частью компании, уже неуместно. Это не так. Но здесь тоже есть определенные правила. Мне как руководителю нравится формат встреч «один на один». Да, мы часто общаемся с сотрудником наедине, когда обсуждаем задачи, подводим итоги. Данные встречи принципиально отличаются от текущего индивидуального обсуждения тем, что они не привязаны к какой-то конкретной задаче. Почему это важно? Дело в том, что, когда речь идет о конкретной цели, проекте и прочих вещах, которые вы хотите обсудить с подчиненным, у того так или иначе присутствует некая боязнь отказа или сопротивления (ну если это неконфликтный человек). Поэтому иногда сложно понять, сотруднику действительно интересен этот проект или он просто не мог открыто сказать о том, что он бы хотел заниматься чем-то другим. Чем больше формализм и субординация в компании, тем больше вероятность того, что реальную мотивацию в таком случае не узнать. В некоторых структурах даже есть выражение «предложение, от которого не отказываются». И оно вовсе не означает, что данное предложение отлично вписывается в желание человека, а подразумевает политический момент: «сказали – надо делать».
Так вот, встречи «один на один» проводятся, чтобы подвести итоги какого-то периода работы, обменяться впечатлениями, подумать над планами. В силу того что они не связаны с какой-то довлеющей задачей, они подразумевают большую открытость и искренность. Хотя, конечно, многое зависит и от самого руководителя.
Иногда кажется, что подобные встречи – что-то лишнее, ведь в отделе и так демократичные отношения, все общаются в неформальной среде, но практика показывает, что к подобным встречам сотрудники готовятся и ждут, когда могут озвучить свои планы.
Какие вопросы уместно задать в рамках встреч «один на один»:
Расскажи, что из твоей деятельности тебе больше всего нравится?
Какие задачи ты бы еще хотел попробовать выполнять?
Что, наоборот, сейчас уже не так интересно? Почему?
Куда бы хотел двигаться дальше, какие следующие шаги в рамках своего развития видишь?
Здорово, если подобная встреча заканчивается планом развития, который стратегически интересен и компании, и совпадает с мотивацией конкретного сотрудника.
Наблюдение
Огромное преимущество при выявлении мотивации своего сотрудника, в отличие от кандидата на собеседовании в том, что мы можем видеть этого человека в работе, его реакции, эмоции. Согласно исследованию, люди выдают свои истинные эмоции невербально, т. е. мимикой, жестами, поведением. Ну и, конечно, словами и голосом. Поэтому руководителю важно приучить себя не только слушать сотрудника, но и смотреть на него. Будет заметно, какие проекты сотрудник берет с радостью, какие задачи выполняет с удовольствием, в какой момент у него «горят глаза», а когда он предается унынию. И эти сигналы лучше всяких слов показывают мотивацию этого человека. Таким образом, обмануть руководителя будет сложно.
Так, например, когда вы сообщите отделу о предстоящем обучении, кто-то сразу же перезвонит и будет уточнять детали, как можно купить билеты и забронировать места, будет говорить о том, как же он ждет данного обучения, а кто-то, наоборот, будет откладывать до последнего запуск командировки, уточнять, а обязательно ли ехать, а что будет, если перенести тренинг, и пр.
Безусловно, при телефонном общении услышать эмоции сложнее, хотя тоже можно. Именно поэтому предпочтительно проводить беседы с командой в Зуме или других онлайн-сервисах, периодически выезжать в командировки, чтобы была возможность пообщаться лично и понаблюдать.
На тренингах часто задают вопрос: «Как же заставить делать человека то, что он сейчас не делает?». Идеальный ответ – создать условия, чтобы сотруднику было интересно этим заниматься. И тогда не нужно будет придумывать какие-то поощрения, грозить наказанием или искать какие-то прочие варианты. Сотрудник будет прилагать максимум усилий, ведь получает удовольствие от процесса, руководитель будет иметь отличный результат без привлечения дополнительных ресурсов.
Но для этого надо отлично понимать, что же вдохновляет каждого человека в работе. Как показывает практика, далеко не всегда руководитель может правильно ответить на данный вопрос. Хотя инструменты для определения достаточно просты, нужно лишь регулярно ими пользоваться.
Комментарии 0