Менеджмент: управление изменениями в современных организациях

Эффективная коммуникация является критически важным фактором успешного управления изменениями в компаниях любых размеров и сфер деятельности. Несмотря на обилие проверенных методик и привлечение высококвалифицированных экспертов в этой области, по статистике, многие проекты по внедрению масштабных организационных изменений терпят неудачу именно из-за недостатков в области коммуникации с сотрудниками на всех этапах процесса преобразований.

Основная причина распространенного сопротивления переменам со стороны персонала кроется в целом комплексе разнообразных страхов и опасений работников, связанных с возможными негативными последствиями грядущих нововведений. Люди опасаются потери статуса, межличностных конфликтов в коллективе, снижения уровня заработной платы, вынужденной смены руководства и привычного окружения рабочей команды, повышения требований к качеству и интенсивности исполнения трудовых обязанностей, а также увольнения в худшем случае. Согласно результатам многочисленных исследований, более 70% сотрудников изначально "ненавидят" и опасаются любых перемен в жизни их компании, даже если они объективно необходимы.

Эксперты в области управления комплексными организационными изменениями выделяют три основных уровня и типа сопротивления нововведениям со стороны персонала: 

1. Рациональное сопротивление, основанное на вполне логичных и разумных аргументах против предстоящих преобразований. Этот вид сопротивления наиболее легко преодолим, если грамотно и заблаговременно разъяснить всем причастным сотрудникам истинные причины, обусловившие крайнюю необходимость изменений, а также ожидаемые позитивные результаты и выгоды для самой компании после их полной реализации.

2. Политическое или властное сопротивление, которое возникает из-за субъективных опасений отдельных влиятельных сотрудников потерять свои прежние властные полномочия, уровень влияния и привилегии в результате структурных организационных изменений. Например, при сокращении избыточных уровней управленческой иерархии или реорганизации отдельных подразделений. Это скрытое, подчас иррациональное сопротивление, часто проявляющееся в закулисных интригах и противодействии инициативам руководства, способно нанести существенный ущерб интересам всей организации.

3. Эмоциональное или психологическое сопротивление, порожденное субъективными страхами, тревогами и ощущением дискомфорта у рядовых сотрудников перед грядущими переменами в их привычном жизненном укладе. Это сопротивление базируется исключительно на эмоциях и чувствах персонала, его невозможно полностью преодолеть рациональными логическими доводами и объяснениями со стороны руководства.

Успех любого проекта по управлению масштабными организационными изменениями напрямую зависит от качества продуманной коммуникационной стратегии и ее реализации на практике в отношениях со всеми заинтересованными сторонами на протяжении всего процесса преобразований. Сотрудники на всех уровнях должны полностью понимать предпосылки, изначальные движущие причины, конечные цели и ожидаемые результаты предстоящих крупных изменений. Также крайне важно убедить максимально возможное число работников в жизненной необходимости и неизбежности грядущих преобразований, чтобы они смогли поверить в успех всего проекта и ожидать определенных личных выгод и перспектив для себя после его полной реализации.

Грамотная коммуникационная стратегия при управлении масштабными изменениями включает три взаимосвязанных компонента: 

1. Информирование: своевременное предоставление максимально полной и достоверной информации всем причастным сотрудникам, касающейся фактов, цифр, ожидаемых эффектов, возможных рисков и взаимосвязей в отношении предстоящих кардинальных изменений в жизни компании. Крайне важно обеспечить качество, прозрачность и своевременность информационных потоков, чтобы не допустить зарождения и распространения слухов, домыслов и дезинформации внутри трудового коллектива.

2. Лидерство: руководители высшего звена и менеджеры среднего уровня обязаны самым решительным образом демонстрировать свою приверженность объявленному курсу перемен, доносить до сотрудников четкое видение желаемого конечного результата всей программы преобразований, озвучивать реалистичную стратегию и четко обозначать промежуточные контрольные цели на пути к провозглашенной стратегической цели. Функцию лидерства в процессе управления изменениями невозможно делегировать - это прерогатива первых лиц компании.

3. Мотивация: максимально возможное вовлечение всех сотрудников без исключения в процесс подготовки и последующей реализации намеченных изменений. Руководству жизненно важно убедить персонал в том, что предстоящие глобальные преобразования открывают для них новые перспективы профессионального и карьерного роста, повышения статуса и уровня благосостояния в компании. Сотрудники должны быть уверены, что все усилия, связанные с болезненным процессом изменений, в конечном итоге того стоят. Также следует учитывать, что коренное изменение корпоративной культуры - это длительный и трудоемкий процесс, требующий постоянных усилий по мотивации и вовлечению персонала.

При правильном управлении процессом изменений крайне важны не только содержание четко продуманных коммуникационных посылов, но и их грамотная подача, а также общая атмосфера диалога и взаимопонимания между руководством и рядовыми исполнителями. Одной передачи формальных инструкций и приказов сверху вниз по управленческой иерархии в данном случае категорически недостаточно - жизненно необходим постоянный открытый диалог, в ходе которого сотрудники всех уровней смогут напрямую задавать волнующие их вопросы и получать обратную связь от высшего руководства. 

Несмотря на стремительный рост популярности цифровых каналов коммуникации, в условиях масштабных организационных преобразований люди по-прежнему отдают приоритет живому личному общению, способствующему установлению атмосферы взаимопонимания и доверия. Невербальная составляющая коммуникации - отношение, модель поведения, жесты и мимика, демонстрируемые ключевыми руководителями - играет первостепенную роль в успехе управления процессом масштабных изменений. Команда проекта по внедрению преобразований должна постоянно отслеживать с предельным вниманием реальные настроения и реакцию сотрудников на местах, оперативно выявлять возможные зоны повышенного эмоционального напряжения и потенциального конфликта, а также своевременно принимать адекватные упреждающие меры по их нивелированию или полной ликвидации.

Таким образом, продуманная и системная коммуникационная стратегия, ориентированная на установление живого диалога и понимания между руководством и исполнителями, способствует успеху реализации любого проекта организационных преобразований вне зависимости от его масштаба. Только при соблюдении этого непреложного условия возможно эффективно преодолеть неизбежное сопротивление персонала на всех уровнях и обеспечить плановую и полноценную реализацию всех запланированных изменений в компании.