Лояльность персонала: что это такое и как её оценить
По данным The Wall Street Journal, лояльность сотрудников – это одно из обязательных условий сохранения и развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Лояльный специалист хорошо относится к компании, в которой работает, хочет оставаться в ней как можно дольше и уверенно рекомендует её другим как потенциального работодателя. Иными словами, лояльность – это эмоциональная приверженность человека той организации, в которой он трудится. И приверженность эта опирается на нематериальные стимулы, преимущественно на цели и ценности компании. Хотя материальные стимулы, безусловно, нельзя сбрасывать со счетов (зарплата, премии, соцпакет и т. д.). То есть лояльность – это особый тип отношения к компании-работодателю, который характеризуется:
верностью;
честностью;
гордостью;
общностью ключевых убеждений и ценностей;
желанием помогать компании добиваться успеха;
готовностью предупреждать об опасности и предотвращать её;
стремлением выполнять свои должностные обязанности наилучшим образом.
Лояльность не стоит путать с благонадёжностью. Благонадёжность – более широкое понятие, обозначающее такие качества человека, как законопослушность, умение подчиняться писаным и неписаным правилам, а также соблюдать договорённости.
Уровни проявления лояльности
Уровень № 1. Внешняя атрибутика. Здесь всё просто. Например, сотрудники ресторана обслуживают посетителей в униформе. Либо все они носят футболку с названием заведения – и название это хорош видно – а другая их одежда просто выдержана в одном стиле и/или решена в одной цветовой гамме.
Как только работник снимает эти внешние атрибуты, то уже сложно говорить о его лояльности. Зато пока все эти знаки на нём, он не может открыто проявлять нелояльность.
Уровень № 2. Поведение. Это соблюдение дресс-кода и норм общения, принятых в конкретной компании (даже если человек частично с ними не согласен). Каждый новый работник, приходящий в такой коллектив, обычно быстро подстраивается под все поведенческие требования. Если этого не происходит, то нужно посмотреть, соблюдают ли опытные сотрудники принятые правила. Возможно, старожилы их саботируют и тем самым демонстрируют нелояльность, а новичок просто копирует такую манеру держаться, ведь группа существенно влияет на поведение отдельного её члена.
Сотрудники, находящиеся на этом уровне лояльности, во-первых, не могут контролировать других (да, сами они соблюдают правила, но пресекать чужие «правонарушения» не станут), во-вторых, они не склонны жертвовать своими интересами ради общего дела, и в-третьих, не стремятся поддерживать изменения в компании: им выгоден статус-кво. Хотя личным профессиональным развитием чаще всего такие специалисты занимаются с удовольствием.
Уровень № 3. Способности. Вернее, способность. Способность быть лояльным. Она, как правило, формируется ещё в детстве и опирается на адекватную самооценку. То есть человек знает, что лояльность ему свойственна, и проявляет её. Либо он уверен, что в принципе не может быть лояльным, и ведёт себя соответствующим образом. Его потолок – это уровень № 2 (лояльность поведения).
Лояльность как способность хороша тем, что сильна настолько, что её обладатель может противостоять влиянию группы, а компании не нужно ничего делать, чтобы она появилась. Она просто есть. Однако минус в том, что на неё нельзя воздействовать – уменьшать или увеличивать.
Зато лояльный по своей природе сотрудник может контролировать других, способен видеть проблемы в компании и предлагать их решения.
Уровень № 4. Убеждения. Сотрудник, находящийся на этом уровне лояльности, разделяет цели и ценности компании, её философию. Для большинства наёмных работников это максимум, которого они могут достичь за свою карьеру. Если хотя бы 1/6 персонала компании разделяет её убеждения (в первую очередь, конечно, руководство), то такую компанию можно считать устойчивой, поскольку её сотрудников будет трудно «схантить» или узнать у них какие-то коммерческие тайны.
Однако если философия бизнеса изменится, то может сложиться ситуация, когда лояльные работники не захотят или не смогут вслед за компанией изменить свои цели или ценности. Чтобы этого не произошло, таких сотрудников нужно убедить в необходимости перемен и предложить им участвовать в разработке планов реорганизации.
Уровень № 5. Идентичность. На этом уровне человек не разделяет себя и компанию, поскольку уверен, что он и есть компания. Такой подход присущ собственникам бизнеса. Однако встречается он и наёмных сотрудников, но чаще всего в организациях, где практикуют пожизненный наём. Например, в японских компаниях.
Способы оценить лояльность персонала
Поскольку лояльность – понятие, отражающее эмоциональное состояние работника, то посчитать её в цифрах сложно. Объективно оценить можно только некоторые связанные с ней показатели:
Текучесть персонала. Её нормальный уровень для каждой отрасли свой. И если он превышен, то стоит задуматься, всё ли в порядке с лояльностью.
Потенциальная текучесть персонала. Её уровень можно оценивать, проводя регулярные анонимные опросы, главная цель которых – выяснить, как долго человек планирует проработать в компании.
Конфликтность в коллективе.
Другие важные для оценки лояльности параметры можно установить по принципу есть/нет. Это:
Удовлетворённость работой.
Вовлечённость.
Мотивированность.
Инициативность.
Активность.
Стремление защищать интересы компании.
Также нужно узнать, как работники относятся к системе управления персоналом, к системе оплаты труда (в особенности компенсациям и льготам, если таковые есть), к системе информирования и к корпоративной культуре.
Собирать эту информацию можно разными способами – опросы (письменные и устные), анкеты, тесты, наблюдения и т. д. Однако следует помнить, что, во-первых, информация, полученная в ходе этих исследований, может быть недостоверной (люди всегда хотят казаться лучше, чем они есть на самом деле), во-вторых, лояльность – качество изменчивое, и меняться оно может чуть ли не ежедневно в зависимости от многих факторов, в том числе самочувствия сотрудника.
Кроме того, нужно понимать, что линейному персоналу достаточно первого, второго или третьего уровня лояльности. А у руководителей должен быть как минимум четвёртый, а в идеале – пятый.
Итак, лояльность сотрудников – материя тонкая. Однако на неё можно влиять, её можно повышать. Как именно, расскажу в следующей статье.
Комментарии 0