Личная эффективность руководителя: Вторая ключевая компетенция

 Чтобы более понятна была суть второй ключевой компетенции руководителя, рекомендую сначала ознакомиться с четырьмя другими статьями:

1. Мотивация с позиции атмосферы

2. Ключевые моменты уверенности руководителя в себе и работы с персоналом

3. Свои Лояльные сотрудники или Вершина Руководителя

4. Личная эффективность руководителя: первая ключевая компетенция

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!

И здесь особо следует отметить, что не лично руководителю, но в его подчинении. Важно абсолютно однозначно понимать какие люди должны быть в моём арсенале. Кто действительно сможет привести меня к успеху.

Для того, чтобы овладеть данной компетенцией, руководителю необходимо владеть навыками управления проектами. В качестве помощи в этом вопросе, в конце данной статьи приведена сводная таблица инструментов управления проектами.

Отчего именно управление проектами?

Дело в том, что нужно уметь не только грамотно и правильно оценивать результативность и эффективность, но ещё и правильно рассчитывать полезность каждого участника и сроки выполнения той или иной задачи. А это уже относится к технологиям управления проектами.

Давайте разберёмся на простейшем жизненном примере.

Выберите ближайший для вас праздник. Он может государственный, личный, родных или знакомых, какая-либо значимая дата или профессиональный день, а может даже и Новый Год.

В общем, вы решили отметить этот день и провести домашнее мероприятие, собрав гостей на определённую дату к 19.00.

Результативность данного мероприятия будет заключаться в том, что все приглашённые придут и вы вместе отметите событие.

Эффективность же данного мероприятия в том, что все получат определённое, в том числе гастрономическое, удовольствие. И вы планируете приготовить тазик салата «Оливье». Который большинству приглашённых послужит хорошей закуской. А кому-то возможно и удобной подушкой!

И вы начинаете готовиться.

Необходимые ингредиенты:

• картофель варёный (желательно не молодой, а старый);

• морковка варёная;

• яйца сваренные вкрутую;

• колбаса варёная "докторская";

• огурцы маринованные (можно свежие);

• горошек зелёный консервированный;

• майонез;

• листья петрушки и укропа по желанию. 

Для того, чтобы правильно понять и расставить компетенции, нам необходимо сначала использовать первый инструмент WBS (Work Breakdown Structure или Иерархическая Структура Работ), то есть деление конечной цели на задачи с расстановкой приоритетов и последовательностей.

Итак, наша цель – это наличие на столе салата Оливье к 19.00. Какая же будет самая ближайшая задача к данной цели? Правильно! Смешать и посолить-заправить. Но если посолить-заправить – это конечная и единичная задача, то прежде, чем мы сможем всё смешать, нам необходимо выполнять ряд дополнительных работ. А именно:

• почистить;

• отварить;

• нарезать;

• и безусловно всё это ещё купить.

Задание. Составьте диаграмму и впишите последовательность в рисунок ниже

• Картофель в мундире и скоблёную морковь отварить целиком, охладить.

• Яйца сварить вкрутую и остудить.

• С картофеля снять шкурку, нарезать кубиками. Морковь нарезать тонкими кружочками.

• Яйца очистить и измельчить в кубик. Также кубиками нарезать колбасу и огурцы.

• Все смешать, добавить зелёный горошек. Заправить майонезом и посолить по вкусу. 

А вот тут мы сталкиваемся с рядом ограничений.

Первое ограничение – время. Его необходимо рассчитать и точно понять, когда именно необходимо приступать к выполнению работ? Для этого в управлении проектами есть ещё один полезный инструмент – CPM (Critical Path Method – Метод Критического Пути). Он подразумевает под собой, что есть набор работ, которые не могут быть выполнены параллельно, а только последовательно. При этом, пока не будет выполнена предыдущая работа, последующая не может начаться. Именно данный метод определяет время работы надо проектом.

Итак, что мы получаем? Яйца варятся 6 минут. Картошка варится 20 минут. Дольше всего будет вариться морковка – 40 минут. При всё при этом морковку ещё необходимо почистить и нарезать. А это ещё, как минимум, 10 минут. Вот у нас и получается для того, чтобы получить полностью готовый салат Оливье, нам необходимо как минимум 50 минут. Соответственно, все продукты должны быть в наличии к 18 часам 10 минутам.

Далее нам остаётся определить, кто может нам оказать помощь в приготовлении данного салата и распределить компетенции:

• Ольга хорошо разбирается в яйцах и колбасе. Соответственно она должна закупить данные ингредиенты;

• так как Сергей держит свой огород, то он хорошо разбирается в овощах и фруктах. С него картошка, зелень;

• Геннадий работает в сфере общепита. Он должен закупить консервацию и майонез.

И они же будут помогать готовить, нарезать и смешивать.

Проваливаемся дальше в управление проектами. В этом направлении есть ещё и равносторонний треугольник с простой арифметикой 3 класс. У любого проекта всегда есть 3 вершины. К (качество или цель, с которым(ой) мы хотим выйти из проекта), Р (ресурсы, которые необходимы для достижения целей проекта), С (сроки проекта). 

Формула: К = Р + С

И дальше включается та самая арифметика. Нам нужно выйти из проекта с тазиком салата Оливье за 50 минут. Мы понимаем стоимость ингредиентов. Бюджетируем свои расходы. И если мы, по каким-то причинам, понимаем, что не можем уложиться в сроки, то, чтобы не потерять в качестве что нам необходимо сделать? Правильно! Увеличить ресурсы. То есть купить не сырую морковь, а уже варёную и натёртую. Но, это будет стоить дороже. Если нам просто не хватает времени (сроков), увеличив ресурсы, мы можем просто купить уже готовый салат. Но!

Но! Опять эти НО! Важно не просто расставить компетенции по задачам! Важно учесть и человеческий фактор.

Пример.

На семинаре по управлению проектами в Женеве присутствует 14 участников из разных стран. Перед началом семинара, прошу участников нарисовать сетевой график уборки стандартной трёхкомнатной квартиры общей площадью 101 кв.м. с помощью пылесоса. Через 8 минут графики готовы. У кого-то получилось 2, у кого-то 4 часа, кому-то потребовалось 30 минут. И тут один швед озвучивает, что ему требуется 45 часов. Все в шоке и удивлении. Прошу его выйти к флип-чарту и нарисовать свой график на листе. Начинается цепочка действий и отклонений:

- 45 минут найти пылесос (ну, да! В такой огромной квартире он явно затерялся);

- 35 минут сходить в магазин (зачем спрашивается? Ну, конечно же, за пивом. Ведь вечером футбол и его обязательно надо посмотреть);

- далее по программе посмотреть футбол, выпить пиво, лечь спать, утром проснуться, умыться, позавтракать, вспомнить о том, что нашёл пылесос, достать мусорный мешок из пылесоса, вместе с пустыми бутылками вынести на мусорку, встретится с друзьями, сходить ещё попить пива с ними, вернуться, найти (если нет – заказать или сходить купить новый мусорный мешок для пылесоса), прочитать инструкцию пользования пылесосом, вставить новый мешок в пылесос, опять отдохнуть ночь и уже наконец-то приступить к уборке квартиры с помощью пылесоса.

Конечно, они всем нам поднял настроение. Он получил приз за самый неординарный подход к решению бытовых задач.

При этом он показал «сермяжную правду жизни». Когда мы расставляем компетенции, нам очень важно учитывать и человеческий фактор. Например, по оценке международного агентства «Гэлапа» 76% проектов терпят неудачу не из-за сроков или ресурсов, но из-за людей.

И ведь действительно!!! Для того, чтобы элементарно просто нарезать салат кому-то потребуется 5 минут, а кому-то 25 минут и 2 обрезанных пальца!!! И мы как руководители это тоже обязаны учитывать.

Вот так работает вторая компетенция.

А самое главное! Владея этими двумя компетенциями, вам, как руководителю, будет совершенно индифферентно, в какой отрасли вы работаете. Вы можете сегодня быть в тяжёлой металлургии, завтра в лёгкой промышленности, послезавтра в фармацевтике (хотя лучше вам там не быть и не причинять вред здоровью людей) или может автоматизированных системах. Обладая данными компетенциями, вы всегда сможет правильно расставить приоритеты и подтянуть свою личную компетентность!

Успехов!

Инструменты управления проектами

В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом:

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром).

В 1957 г. в компании DuPont для обслуживания химических заводов начал применяться метод руководства проектом, получивший название "метод критического пути" (CPM). Он имеет три основных достоинства - позволяет получить графическое представление проекта, определяет ориентировочное время, требуемое для его выполнения, и показывает, какие действия являются критическими, а какие нет для соблюдения графика работ.

CPM моделирует действия и события проекта как сеть. При этом действия изображаются как узлы сети. События, отражающие начало или окончание действий, представляют собой дуги или линии между узлами (рис. 1).

Построение самой сетевой диаграммы осуществляют на основании данных о перечне и последовательности действий. Обычно начинают с узлов (действий), но некоторые предпочитают прежде всего определять дуги (события). CPM - детерминированная модель и допускает указание только одного числа для оценки длительности действия.

Фундаментальное понятие метода - критический путь, или путь максимальной продолжительности через всю сеть - от начала первой работы до завершения последней. Суть метода заключается в том, что выделяются работы, продолжительность которых не может меняться без особой необходимости, и работы, длительность которых варьируют без влияния на время выполнения всего проекта.

Задержка любого из действий на критическом пути увеличивает продолжительность всего проекта. Аналогично, чтобы ускорить его, нужно сократить время выполнения одного или нескольких действий, лежащих на критическом пути.

Обычно в ходе осуществления проекта фактическое время, затрачиваемое на каждое действие, несколько изменяется в ту или иную сторону. Действия, лежащие на критическом пути, могут перестать быть таковыми, путь пройдет несколько по-другому, и продолжительность проекта будет зависеть уже от иного списка работ. Поэтому критический путь периодически проверяют и пересчитывают резервы времени для оставшихся действий.

Эта методика была разработана для сложных, но довольно понятных проектов. Однако существуют проекты с высокой неопределенностью сроков выполнения, где метод срабатывает не слишком хорошо. Альтернативой является планирование проектов по методике PERT, которая позволяет для каждого действия определить диапазон продолжительности.

Критический анализ основного пути в процессе приготовления чашки чая

rogram Evaluation and Review Technique, или PERT - сетевая модель, позволяющая учесть неопределенность длительности каждого действия. Методику разработали примерно в то же время, что и CPM (в конце 1950-х годов) для крупного военного проекта США с тысячами подрядчиков. В ней принята нумерация событий, причем каждое последующее по времени имеет больший номер. Обычно шаг номеров - 10, чтобы можно было вставить дополнительные события (как нумерация строк в ранних версиях Basic). Действия помечаются буквами, а рядом указывается их предполагаемая продолжительность (рис. 2).

Типичный квант времени, применяемый в PERT, - одна неделя, но при необходимости может использоваться и любой другой промежуток. Для каждого действия указывают три оценки его длительности - оптимистическая (О), наиболее вероятная (В) и пессимистическая (П).

Ожидаемое время продолжительности каждого действия может быть приблизительно оценено как (О + 4В + П) / 6. Это расчетное время и указывается на сетевом графике.

Критический путь, как и в CPM, определяет полное календарное время, требуемое для проекта, и имеет тот же смысл. Расчетная дата его окончания наиболее вероятна, и при существенном количестве действий, составляющих критический путь проекта, это соотношение оказывается близким к реальному.

Метод позволяет оценить ожидаемое время окончания проекта, вероятность его завершения к конкретной дате и определить действия, которые имеют "люфт", т. е. могут предоставлять ресурсы для выполнения действий, лежащих на критическом пути. Для получения еще более верных оценок позже стали использовать некоторые специальные математические методы, например Монте-Карло.

Диаграмма Ганта

Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шкала выполняемых задач и временная шкала. В соответствии с отведенным по проектом каждой задаче сроком она откладывает на временной шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть от которой подразумевается что все уже выполнено, по правую что еще предстоит сделать.

Что дает «Расписание полетов»?

«Расписание полетов» - это простое коммуникативное средство представляет собой боль­шую пробковую доску, на которой сотрудники размещают информацию о действительном положении дел в различных осуществляемых параллельно проектах и о возникающих в ходе их выполнения проблемах. «Расписание полетов»:

• способствует быстрому и небюрократическому раз­решению проблем в команде: сотрудники сразу видят, в каких проектах предприятия возникли проблемы, и могут незамедлительно оказать помощь. Конечно­, кто-нибудь может при этом делать вид, что у него и так слишком много дел и он не может возиться еще и с чужими проблемами. Однако, если кто-то постоянно­ уклоняется, хотя благодаря этому плану и знает о сложностях своих коллег, окружающие быстро замечают это и могут сделать ему замечание относи­тельно его поведения. Таким образом, «расписание» развивает и партнерскую взаимовыручку;

• помогает сэкономить время на проведение совещаний. Не на каждом совещании можно обсудить все проекты всех сотрудников, а благодаря этому плану становится возможным зарезервировать время на проведение со­вещаний по тем проектам, над которыми работают все или большинство сотрудников, а также по тем проблемам, для решения которых желательны поддержка и помощь сотрудников, не занятых в данном проекте;

• информирует руководителя о положении дел;

• улучшает обмен информацией на предприятии. Со­трудники всех подразделений всегда могут полу­чить представление о ходе выполнения проекта на данный момент;

• является превосходным инструментом контроля для руководителя. Если выполнение проекта не движется с места, руководитель сразу может связать­ся с отвечающей за него группой, может подбодрить, помочь или, если это необходимо, покрити­ковать. Таким образом, «расписание» улучшает контакт между начальником и подчиненными;

• вызывает желание комментировать. «Пилотам», чьи проекты успешно «приземлились», не нужно сразу же снимать свои карточки, тогда другие могут на­писать на ней поздравления, например: «Молод­цы!», «Так держать!»

Как составить «Расписание полетов»?

1. Приобретите пробковую доску (1 м х 2 м), напишите на ней заглавие «Расписание полетов».

2. Наметьте ниже пять граф. Заголовки этих граф слева направо: «Готовы к старту», «Летим», «Сложности», «SOS», «Благополучно приземлились».

3. Заготовьте для различных проектов карточки раз­ного цвета. Справа от «Расписания полетов» долж­но быть достаточное количество карточек.

4. Разместите «Расписание полетов» в таком месте, где его хорошо видно и где сотрудники часто ходят (на­пример, около автомата с кофе, в столовой).

Как заполнять «Расписание полетов»?

Как только Вы поручили кому-то из сотрудников ка­кой-то проект, он заполняет проектную карточку и по­мещает ее в графу «Готовы к старту». Когда сотрудник приступил к работе, он помещает карточку в гра­фу «Летим», когда проект завершен — в последнюю графу «Благополучно приземлились».

Однако если возникают сложности, то сотрудник прикрепляет карточку под заголовком «Сложности», а затем «SOS», а на дру­гой карточке в графе «Сложности» пишет, какие про­блемы у него возникли.