Кто в компании должен быть ответственным за разработку и реализацию стратегии?

Стратегия – это горизонтальная ответственность

На поставленный вопрос, кто же должен заниматься стратегией, можно задать встречный: а кто не может составлять интегрирующие решения для достижения в будущем поставленных целей?

Из мало кому известной функции спустя 50 лет стратегия стала выполнять ключевую роль в большинстве крупных компаний, перейдя в модель действий для достижения бизнес-целей. В современном бизнесе функции компаний имеют чёткие обязанности: финансовый отдел занимается финансами, сектор продаж – продажами, HR – управлением персоналом, отдел производства – производственной деятельностью, а юристы – обеспечивают правовое сопровождение работы. Эффективная деятельность каждой функции позволяет гармонично функционировать компании в целом.

Почему функция стратегии не может выполнять свою основную функцию – разработку плана действий? А ведь именно так всё и начиналось. Американская многоотраслевая корпорация General Electric в 1960-70-х годах стала пионером в области стратегии, создав огромный отдел, отвечающий за стратегию компании и её бизнес-подразделений. Однако Джек Уэлч, который в 1981 году стал генеральным директором корпорации, посчитал такой подход излишним. В итоге он на треть сократил численность коллектива и функции этого отдела. Хотя не все решения Уэлча бывали корректны, данное решение было верным.

Основная сложность состоит в том, что стратегия представляет собой интегративную дисциплину, охватывающую горизонтальное, а не вертикальное управление. В этом аспекте она аналогична общему менеджменту, который направлен на объединение всех функций для принятия руководством взвешенных решений. Эта же цель ставится и перед стратегией. Ради справедливости следует отметить, что и другие функции в некоторой степени можно интегрировать: например, финансовый отдел внедрить в деятельность всей компании. Однако задача финансов для всех остальных функций компании (к примеру, для юристов или менеджеров по продажам) не определяет стратегию.

Стоит отметить, что бизнес-школы не включают в свою обучающую программу общий менеджмент. Несмотря на заявления преподавателей о том, что они обучают этому, на практике этого нет. Вместо этого студентам преподают функциональные курсы и уверяют, что они интегрировались во все аспекты управления, желая дипломированным специалистам после прохождения таких дисциплин удачи. Кроме того, стратегия как интегративная наука, также не является частью учебной программы. Вместо этого студентов знакомят с различными функциями стратегического анализа, что является одной из главных причин потери искусства стратегически мыслить.

Стратегия состоит в том, чтобы принимать оптимальные решения, охватывающих все функции предприятия, компании, бизнес-подразделения, продуктовой группы или линейки услуг. Ответственность за разработку стратегии и принятие важных стратегических решений, учитывающих все аспекты деятельности, лежит на плечах менеджмента любой компании или предприятия, лидере подразделения или линейки продукции/услуг. И когда генеральные менеджеры компании начинают заниматься аутсорсингом стратегических функций третьим сторонам или средним менеджерам, их нельзя признать эффективными в своей работе. Они не выполняют свои базовые управленческие обязанности.

Нельзя утверждать, что функция стратегии не имеет значения. Её ключевая задача заключается в поддержке горизонтальных руководителей подразделений/отделов в разработке плана действий. Функция стратегии способна и должна выполнять главенствующую роль, выступая в качестве эксперта по выполнению общего плана или нескольких планов, направленных на достижение поставленной цели. Работник должен обладать экспертными знаниями в области продвижения стратегической функции, включая установление и поддержку высоких стандартов в отношении результатов стратегии. Из-за отсутствия достаточно существенного конкурентного преимущества многие стратегии бесполезны. Однако, если стратегическая функция активно взаимодействует с реализацией стратегии, это лишь увеличивает ответственность руководителя компании или предприятия. Руководитель не должен допускать вмешательства со стороны стратегической функции, но и сама функция не должна превышать своих полномочий.

Состав команды для стратегии

Руководитель не станет звеном в системе управления, если не будет надлежащим, предписанным способом выполнять функции управления. Команду в компании должны составлять члены исполнительного руководства, которые будут вырабатывать управляющее воздействие и прилагать его к объекту управления. Если директор компании считает, что член команды не несёт ценности для стратегии, это означает, что лучше исключить этого руководителя из командного списка, поскольку мнение этого члена команды не ценится при принятии важных стратегических решений для всей компании. То же самое относится к главе бизнес-подразделения или главному менеджеру продуктового направления в отношении их подчиненных команд.

Группа помощников основной команды должна включать специалистов, обладающих глубокими знаниями в области стратегии. Руководитель службы стратегии, который подчиняется исполнительному директору и не является членом исполнительного руководства, способен для работы предоставить ценные навыки и экспертизу. Другие специалисты из стратегического отдела также в состоянии внести значительный вклад, поддерживая процесс формирования стратегии ELT (от англ. executive leadership team) и обеспечивая аналитическую поддержку. Их задача состоит в помощи ELT и установке высоких стандартов при принятии стратегических решений. Цель – достижение победы, а не просто участие в игре ради игры.

Стратегия отличается от других функций. Финансовый директор не занимается составлением финансовых отчётов для ELT. Исполнительный директор не занимается подготовкой юридических консультаций для управления делами в ELT. Члены исполнительного руководства могут обращаться к ELT за одобрением и согласием, но выполнять они должны свои основные обязанности.

Нужны ли консультанты по стратегии?

Руководитель первого уровня управления (линейный руководитель), который делегирует разработку стратегии внешнему консультанту или третьим лицам, должен быть уволен. Такой человек не способен выполнять обязанности исполнительного директора. Если собственная стратегическая служба предприятия способна полностью закрывать все задачи разработки стратегии, то помощь консультантов не требуется.

Но специалисты по разработке долгосрочных целей могут быть полезны команде исполнительного руководства при выборе правильной стратегии. Однако постоянно передавать консультантам принятие стратегических решений вместо того, что самой команде решать задачи, — это ошибка.  Руководящим командам следует избегать допущения подобных ошибок, поскольку стратегия – это их прямая обязанность. А при выборе внешних экспертов по стратегии нужно тщательно оценивать и анализировать их компетенции и опыт, чтобы определить, насколько их экспертность соответствуют требованиям компании.

Советы практиков

Если вы находитесь в руководящей позиции в компании, бизнес-подразделении или отвечаете за линейку продуктов/услуг, то непосредственно несёте ответственность за разработку стратегии. Не допускайте делегирования этой ответственности, не перекладывайте её на своих подчиненных или консультантов. Именно руководителю принадлежит право на окончательное принятие стратегических решений.

В команде сотрудников, которые разрабатывают стратегию для компании, должны состоять прямые подчиненные руководителя. Если он считает, что кто-то из подчинённых не может участвовать в создании долгосрочных бизнес-планов, то этого человека не следует включать в команду по разработке стратегии или в любую другую группу. Важно, чтобы каждый член команды имел свой голос, чтобы у него были возможности высказывать свое мнение и принимать участие в процессе принятия решений.

Нужно разумно использовать экспертов по стратегии, как внутренних специалистов, так и внешних консультантов, которые могут предложить новое видение и новые идеи. Не стоит недооценивать их вклад – они могут в компании стать ключевыми фигурами для достижения поставленных целей. Генеральному менеджеру и его команде необходимо использовать экспертов для разработки стратегии, но не для того, чтобы полностью переложить ответственность за неё на них. Долгосрочный бизнес-план должен быть разработан менеджментом и его командой с помощью экспертов, а не создан ними вместо руководства.

Оценивайте экспертов по стратегии по их вложениям в разработку стратегии компании и в профессиональный рост руководителя в этом направлении. Если они оказали помощь и в разработке стратегии, и в повышении компетенции руководства компании в этой области, то их можно считать исключительно ценными консультантами.

Если вы эксперт по стратегиям внутри компании или внешний консультант, не становитесь просто исполнителем и не вступайте в сговор с руководителями, чтобы переложить на них всю ответственность. Да, это хороший повод получить такую власть, но не выгодно ни для руководства, ни для вас самого. Вы не сможете развивать свои ценные навыки, если не поможете генеральным менеджерам в разработке стратегии, которая принесёт успех их компании.