Конкурентный анализ рынка своими силами
В предыдущих статьях мы подробно посмотрели, кто является нашим конкурентом в продажах, затем поговорили о том, какие конкурентные преимущества могут быть, и сегодня, как обещал, предлагаю вам удобный инструмент, который позволит систематизировать всю вышеизложенную информацию, а также облегчит менеджерам подготовку к встречам с клиентами.
Данный инструмент-упражнение можно делать всем вместе: команда продаж, маркетологи, руководители, что позволит собрать больше информации и сделать много различных выводов.
Итак, цель работы – заполнить таблицу, которая приведена ниже.
Сейчас я расскажу о правилах её заполнения.
Правило № 1. В качестве выборки нужно брать максимально похожие рынки сбыта или регионы. Данная работа должна быть точечной. Так, у компании в Москве могут быть одни конкуренты, а в Санкт-Петербурге –другие. У самой организации могут быть сильно разные возможности в регионах (где-то широкий ассортимент, где-то его вообще нет, на некоторых территориях оперативная доставка, в других этим похвастаться не могут и т. д.). Также и у разных групп клиентов могут быть разные предпочтения и потребности. Не нужно унифицировать!
Правило № 2. Заполнение всегда нужно начинать с первого столбика: «Что важно клиенту». По сути этот пункт отвечает на следующие вопросы:
Что клиенту наиболее важно при выборе своих деловых партнеров?
Почему клиент работает именно с определёнными компаниями?
Если бы клиенту можно было создать идеального поставщика, то каким бы он был?
Крайне важно сюда записывать именно мысли клиента, а не подменять их своими сервисами или возможностями. Так, например, у компании может быть отличный сайт с возможностями делать заказы самостоятельно, и они искренне верят, что это важно и клиенту, но если спросить у самих потребителей, то может оказаться, что им больше нравится общаться с менеджером и формировать заказы с его помощью, так как клиент плохо разбирается в продукте.
Кроме того, для большей точности предлагаю структурировать информацию по блокам, которые подробно описывал в прошлой статье, т. е. выделить потребности клиента по группам: продукт, компания и её сервисы, возможности, менеджер.
Желательно писать каждый пункт максимально однозначно и конкретно. Например, блок «ассортимент» может подразумевать:
количество позиций в портфеле компании в принципе;
ассортимент на складе в городе присутствия;
ассортимент какой-то конкретной категории, которая важна клиенту;
смежные позиции, потому что клиенту важна комплексность поставки.
Поэтому каждый пункт может быть записан несколько раз с точки зрения нюансов. Здесь не нужно писать наугад: если есть затруднения по данному вопросу, то это отличный повод спросить у клиента. Как шутят специалисты, к счастью, наши клиенты не животные и могут отвечать на вопросы.
Правило № 3. Далее мы записываем нескольких конкурентов. Чёткое количество не оговариваю, потому что в зависимости от сферы и ситуации может быть разное значение. Нужно зафиксировать тех, кто имеет существенное влияние на рынок. Это могут быть две большие компании, а могут быть 7–8 маленьких, но регулярно работающих в этой нише. В один из столбиков (в моём примере это последний) записываем свою компанию.
Правило № 4. После того как предпочтения клиента сформулированы и сформирован перечень основных игроков на рынке, мы проводим оценку каждого конкурента и нас по всем пунктам пожеланий. Шкалу оценок можно выбрать на своё усмотрение. Я обычно предлагаю 5-балльную систему, где 5 – это идеальный вариант. Если бы мы спросили клиента, которому важна оперативность доставки, кто же доставляет именно так, как нужно, и клиент бы ответил «Компания А», то в представлении клиента это идеальный вариант, и мы ставим оценку «5». Соответственно, дальше ранжируем, исходя из понимания ситуации, где «3» – это среднее качество, а «1» – плохое. «0» ставим, если компания данный сервис не предоставляет.
Например, делаем подобную таблицу для салона красоты. Они знают, что один из важных пунктов для клиента – наличие парковки. Если кто-то из конкурентов располагает личной достаточной парковкой, любой посетитель независимо от времени процедур может не переживать за место и не тратить время на поиск стоянки, то это «5». Если парковка есть, но она сравнительно небольшая, не всегда можно попасть, то это «3» или «4». Если это общая зона где-то рядом, на которую при определённом везении можно попасть, то «1» или «2». Если же парковки в принципе нет, т. е. добираться можно только на такси или идти пару кварталов, то «0», т. к. такой сервис компания в принципе не предоставляет.
Здесь важно смотреть на себя критично и объективно. Не нужно завышать оценки, но и ставить из разряда «хорошо там, где нас нет», тоже неправильно. Ещё раз подчеркиваю: если нет какой-то информации, то не надо ставить любые цифры наугад, здесь важна качественная проработка. Это отличный повод узнать конкурентов получше, можно пользоваться любой информацией: сайт, отзывы клиентов, побыть тайным покупателем и т. д. Чем точнее информация, тем проще с ней работать на практике.
Как уже писал в начале, оценки даже по одним и тем же критерием в разных регионах могут принципиально отличаться. В этом и прелесть данного упражнения, поскольку в стандартных каталогах о компании и продукте зачастую указываются какие-то универсальные вещи, которые могут не соответствовать действительности в некоторых ситуациях.
Также нужно понимать, что даже в одной и той же области ситуация может меняться, особенно сегодня, когда так много политических и экономических событий влияет на рынки сбыта. Поэтому подход «сделать один раз качественно, заламинировать и повесить на стену на 10 лет» с данным упражнением, к сожалению, не работает. Это инструмент для ежедневного применения, который должен дополняться, корректироваться, чтобы оставаться актуальным.
Ну и в завершение озвучу ещё несколько мыслей, которые могут дать почву для размышлений:
Если заполнение первого столбика вызывает сложности, то это повод включить в план встречи обязательные вопросы про предпочтения клиентов. Это то, что менеджер обязан знать, чтобы делать качественное предложение.
Иногда оказывается, что отдел продаж мало знает о конкурентах. В ответах нет конкретики, уверенности. Если это так, то как можно говорить об озвучивании каких-то преимуществ? Ведь это сравнительная характеристика, а как менеджер может сравнивать, если не знает с чем.
Если же сложности вызывает информация о нас, то это сигнал, что у нас нет обратной связи от клиентов. Значит, компания не понимает, почему она успешна или, наоборот, в связи с чем проигрывает определённые сделки.
То есть это упражнение, несмотря на кажущуюся простоту, несёт в себе много глубоких смыслов, которые не только позволят сделать анализ рынка, но и увидеть, где есть пробелы в организации продаж и работы менеджеров.
Комментарии 0