Кайдзен: полезные советы, применимые к бизнес-процессам

Кайдзен (с японского «постоянное улучшение») – это система японского менеджмента, один из инструментов бережливого производства. Рассмотрим основные принципы кайдзен в приложении к бизнес-процессам.

Постоянные плановые улучшения

Этот принцип говорит о том, что движение к поставленным целям должно идти непрерывно, то есть каждый день и час. Кроме того, должны ставиться задачи как этапы достижения цели, на каждый конкретный день и в разрезе любого временного периода.

В Японии считается, что нельзя делать много работы зараз. Ее надо делать немного, но постоянно. Для этого ее разбивают на небольшие порции. И так, шаг за шагом, делают большое дело.

Ежедневная деятельность

Как было сказано выше, улучшения должны идти каждый день, то есть постоянно.

Японцы считают, что, если даже у вас в организации всё идеально – всё равно можно найти что-то, что можно улучшить. Таким образом, мы можем постоянно этим заниматься. Например, в некоторых организациях, где внедрен кайдзен, поступают так: собирают группу работников и проводят с ними теоретическое обучение, в ходе которого их погружают в основы системы кайдзен. Далее каждый работник должен предложить усовершенствование своего рабочего места или средств труда. Улучшения варьируются от банального усовершенствования подручного инструмента до каких-то организационно-планировочных решений. Затем комиссия, специально созданная в организации, рассматривает предложения по усовершенствованию и те, которые считает актуальными, допускает к реализации. Работники в этом случае премируются. Каждая идея, несомненно, должна иметь экономический эффект. Например, увеличивать скорость работы, сокращать время ремонта и т. п.

Небольшие изменения

Дело в том, что в японском менеджменте не ставят больших задач на каждый день и не делают работу авральной. В российском менеджменте часто выдаются дни, когда приходится делать слишком много, совершать «трудовой подвиг». Часто многие из нас откладывают работу на какой-то определенный день/период. Зато потом в этот день великими усилиями всё выполняют. В японском менеджменте ставятся небольшие задачи в разрезе дня. Но работа идет постоянно. Человек всегда и при любом раскладе способен выполнить небольшие посильные задачи. Важно заканчивать рабочий день с ощущением выполненных задач. Это мотивирует следующий день начать с хорошим трудовым настроем, а хороший настрой повышает производительность труда!

Изменения, не требующие больших затрат

Этот принцип охватывает все бережливое производство. В нем нет места крупномасштабным вложениям. Все вложения очень скромные, но имеют эффект. Например, изменить организацию какого-либо бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс имеет шаги или этапы выполнения. Если их заменить, или сократить, или поменять местами – то это небольшие и несложные процедуры. Главное, чтобы они повышали эффективность труда. А изменить бизнес-процесс можно всегда, и здесь нет предела совершенству. Мне известны такие примеры кайдзен, как покрасить ящики с деталями в разные цвета и рассортировать эти детали, чтобы потом быстро их брать и не терять время на поиск нужной запчасти. Или же нарисовать стрелки на полу, если рабочее помещение большое, чтобы клиенты и посетители быстрее ориентировались. Или расставить работников на места в соответствии с их психотипами и т. д., подобных примеров можно привести много.

В приложении к бизнес-проектам систему кайдзен можно представить как разбивку вложений по проекту на небольшие транши и постоянное их вложение. То есть вся сумма необходимых инвестиций разбивается на части и вкладывается небольшими равными долями с определенной периодичностью.

В приложении к существующему производству имеется в виду, что идет постоянная замена каких-либо элементов бизнес-процесса, а не полное уничтожение одного бизнес-процесса и замена его другим.

Организационная культура

Это означает, что все цели и идеи кайдзен должны быть доведены до сотрудников. Люди должны понять и принять эту систему.

Здравый смысл

С идеями кайдзен важно не переборщить. Скажем, нельзя ставить слишком мало задач, чтобы работник их выполнил. Водораздел здесь таков: если руководитель ставит задачу на день, равную половине того, что максимально можно сделать – то это предельный минимальный объем работы. Ниже планку опускать нельзя. Это уже перегиб. Надо ставить задачу в размере 50–70 % от максимально возможного объема. В данном случае имеется в виду, что если работник сделал больше установленного, то он претендует на премирование.

Всеобщее вовлечение

Для того чтобы система кайдзен работала, необходимо, чтобы в ней принимали участие все работники без исключения. Для этого, конечно, они должны быть проинформированы, замотивированы и принимать эту систему хотя бы на уровне ее базовых принципов.

Таким образом, система кайдзен – это небольшие плавные изменения с незначительными, но, возможно, постоянными затратами. Кайдзен – это противник системы инноваций. Инновации – это крупные разовые вложения, а кайдзен – система небольших, но постоянных вложений. В российском менеджменте изменения – это рывок, в японском – это преобразования, которые пройдут незаметно, так как они постепенны.

И, самое главное, надо помнить, что кайдзен – это вечное совершенствование, и совершенствованию нет предела. То есть бизнес находится в постоянном процессе совершенствования отдельных его звеньев или элементов. Нужен постоянный поиск недостатков и выявление дефицитов, где можно что-то изменить в лучшую сторону.

Если организация внедряет кайдзен, а многие организации сегодня это делают, то руководители сначала должны понять философию этой системы и затем, решить может ли организация ее принять. В системе кайдзен есть свои преимущества, так как исходя из японской поговорки – черепаха может прийти к финишу быстрее зайца.