Как руководители компаний могут упростить процесс найма внешних руководителей

Привлечение внешних кандидатов на руководящие должности может привести к непредвиденным последствиям – существующие сотрудники будут чувствовать себя неудачниками, а новый сотрудник – их спасителем. Вот как это можно исправить.

Включение новых руководителей извне в руководящие команды может по своей сути нарушить работу команды, и главным виновником этого являются невысказанные предположения. Руководители компаний нанимают внешних руководителей, основываясь на их навыках и опыте, и, как правило, ожидают, что они сразу же приступят к работе. Они предполагают, что новые руководители быстро сфокусируют и согласуют свои функциональные команды, активно включатся в работу в качестве члена команды лидеров и начнут добиваться прогресса и результатов. Внешние руководители полагают, что их наняли для решения проблем, их коллеги хотят услышать об их предыдущем опыте, и им нужно быстро продемонстрировать прогресс.

Интеграция внешнего руководителя в команду лидеров должна быть общей обязанностью. Действующий генеральный директор обязан тепло приветствовать нового руководителя, продемонстрировать искреннюю открытость к его опыту и перспективам, а также установить чёткие ожидания. В то же время новый руководитель должен уважать устоявшиеся традиции и методы работы команды, проявляя терпение, любопытство и такт, оценивая и предлагая изменения. Несмотря на то, что намерения обычно совпадают с мотивами приобретения талантов внешних руководителей, это часто приводит к тому, что нынешнее руководство воспринимает себя как неполноценное, а новые руководители – как спасителей, призванных исправить ситуацию.

В этой статье мы рассмотрим предположения, которые часто делают внешние руководители, присоединяясь к новой команде лидеров, и предложим несколько рекомендаций, которые должны принять генеральные директора и новые руководители, чтобы способствовать более плавному и продуктивному переходу. Давайте начнем с некоторых заявлений, которые мы можем услышать от руководителей в первые недели и месяцы работы в новой команде...

– «Меня взяли на должность финансового директора, потому что я уже проходил через это. Они нуждаются в моём опыте в области транзакций».

– «Этой компании предстоит пройти долгий путь; ей не хватает налаженных бизнес-процессов, протоколов принятия решений и дисциплины».

– «Нам нужно как можно скорее исправить структуру оплаты труда. В двух моих последних компаниях руководители программ зарабатывали примерно на 25% меньше, чем платим мы».

– «Я знаю, что генеральный директор хочет и дальше позиционировать нас как инновационную организацию, но большая часть наших нынешних технологий и партнерств не имеет никакого смысла».

– «Я думаю, что технический директор немного перегибает палку и нуждается в более чётком руководстве. В моей предыдущей организации технический директор выполнял как внешние, так и внутренние функции».

Ошибочные предположения

Прочитанные без какого-либо контекста, эти цитаты кажутся вполне объективными. Однако каждый из приведенных выше руководителей находился на начальном этапе перехода на новую должность: некоторые работали всего несколько недель, а другие – не более нескольких месяцев. Вполне естественно, что новые руководители стремятся быстро продемонстрировать свою ценность, руководствуясь личными амбициями, ожиданиями организации и желанием завоевать авторитет и уверенность в себе в новой роли. Однако, намеренно или нет, многие руководители создают впечатление, что им не хватает уважения к наследию команды и организации, к которой они присоединяются.

Они делают ошибочное предположение, что то, что работало для них в прошлом, будет работать и в будущем, не признавая необходимости обучения, адаптации и гибкости в ответ на меняющиеся условия. От них исходит аура отсутствия любопытства и мантра «я знаю лучше благодаря своему предыдущему опыту и методам работы». 

Такие руководители часто не понимают, что при вхождении в новую команду лидеров в новой организации может возникнуть множество существенных различий и уникальных факторов. Каждая организация имеет свою собственную культуру, проблемы и динамику, которые требуют тонкого подхода и не могут быть просто воспроизведены на основе прошлого опыта. Ниже приведены лишь некоторые из этих уникальных факторов:

• Подход к стратегии: То, как генеральный директор и команда руководителей разрабатывают и реализуют стратегические инициативы, может сильно отличаться, влияя на процессы принятия решений и организационные приоритеты.

• Динамика и поведение команды: Подход команды лидеров к сотрудничеству, общению и межличностным отношениям может существенно повлиять на организационную культуру и производительность.

• Стадия жизненного цикла организации: Стадия жизненного цикла организации, будь то стартап, зрелая компания или реструктуризация, в значительной степени определяет ее приоритеты, задачи и стратегии.

• Состав членов команды: Различные навыки, опыт, взгляды и происхождение членов команды способствуют коллективным возможностям и эффективности команды лидеров.

• История и наследие организации: История, наследие и прошлый опыт организации и ее команды лидеров определяют их идентичность, ценности и процессы принятия решений.

• Динамика власти: Тонкая, негласная динамика власти среди членов команды и во всей организации может влиять на принятие решений, общение и организационную культуру.

Если у вас есть время и терпение, необходимые для признания и понимания этих уникальных факторов, внешние руководители должны успешно интегрироваться в новую команду лидеров и способствовать позитивным изменениям в организации.

Терпение и любопытство

Любой переход команды лидеров, будь то уход старого или приход нового члена, неизбежно связан с риском сбоев, которые могут отбросить команду лидеров назад. Хорошо управляемые переходы сводят эти сбои к минимуму и могут служить средством для того, чтобы сделать команду лидеров сильнее, устойчивее и лучше подготовленной к управлению сложностями, с которыми сегодня сталкивается большинство организаций.

Наиболее продуктивные переходы на руководящие должности осуществляются зрелыми руководителями, которых новые генеральные директора учат проявлять терпение и любопытство. Они временно откладывают в сторону свои амбиции и стремление создать немедленную ценность и усердно работают над тем, чтобы понять новое окружение и множество заинтересованных сторон. Терпение помогает руководителям ориентироваться в сложностях новой среды, не торопясь с выводами или преждевременными действиями. Любопытство побуждает их изучать различные точки зрения и понимать причины, лежащие в основе решений и процессов, что позволяет принимать более взвешенные решения. Когда руководители проявляют терпение и любопытство, их новые коллеги чувствуют, что их уважают и слышат, и начинают развиваться подлинные, основанные на доверии отношения.

Проявлять терпение и любопытство иногда легче сказать, чем сделать, и часто это субъективно, примером чего могут служить такие заявления, как: «Я проявляю терпение; я думал, что предложение исправить этот процесс не вызовет сомнений»; «Я проявляю любопытство; я не понимал, почему мы не просим наших менеджеров программ вносить вклад в продажи, и я спросил, почему». Ниже приведены некоторые реальные рекомендации, которые могут предпринять руководители компаний, чтобы помочь внешним руководителям проявить терпение и любопытство.

1. Проясните ожидания. Начните диалог с новым руководителем, чтобы прояснить его ожидания относительно его функциональной роли и роли в качестве члена команды лидеров. Поощряйте его за готовность потратить время на первоначальное знакомство с обстановкой и налаживание отношений, а не на поспешные изменения.

2. Поощряйте нового сотрудника адаптироваться к динамике команды. Подчеркните важность согласования подхода нового руководителя с потребностями новой команды, учитывая её динамику, ценности организации и этап её развития. Например, если его подход по умолчанию предполагает сотрудничество и методичность, но команде требуется больше оперативной решительности, поощряйте его готовность адаптироваться и реагировать соответствующим образом.

3. Тренируйте нового сотрудника, чтобы он стал «умножителем силы». Напомните новому руководителю, что он является одним из многих голосов в команде и что действия хороших лидеров могут быть заразительными. Они с большей вероятностью могут сформировать культуру поиска, экспериментов и непрерывного обучения благодаря любопытству, а также будут способствовать развитию стойкости и перспективному решению проблем благодаря терпению.

4. Признайте силу первого впечатления. Напомните новому руководителю, что его наняли за его технические знания и лидерские способности и что важно, чтобы он методично и уважительно демонстрировал и то, и другое. Поощряйте его высказывать свои взгляды или мнения таким образом, чтобы предлагать альтернативы, а не директивы, и уважать усилия, которые привели организацию к сегодняшнему состоянию.

5. Напомните новому сотруднику о необходимости уважать наследие. Побуждайте новых руководителей искренне стремиться понять контекст, в котором работает организация, а не демонстрировать, насколько они умны, с помощью вопросов, которые они задают, и того, как они их задают. Они должны демонстрировать своё стремление понять культуру, расспрашивая не только о том, что говорится открыто, но и о базовых убеждениях и предположениях, которые определяют поведение сотрудников.

6. Призывайте нового сотрудника двигаться вперед. Когда наступает подходящий момент для начала изменений, призывайте новых руководителей сосредоточиться на улучшении будущего, а не на принижении прошлого. Они должны использовать такие высказывания, как «этот процесс, безусловно, сыграл важную роль в том, что организация оказалась на переломном этапе, и, учитывая наш рост, сейчас самое время внести важные изменения», а не «о чем вы думали, когда выбирали эту технологию; она никак не могла масштабироваться».

7. Посоветуйте им бежать от прошлого. Напомните новым руководителям, что навыки и опыт, полученные ими на предыдущих должностях, бесценны и служат справочной библиотекой для будущих начинаний, но они не являются основой для работы в новой среде. Чем больше они будут ссылаться на свой многолетний опыт и на то, как они справлялись со своими обязанностями в прежней организации, тем сильнее будет падать их авторитет.