Как избежать ошибок при создании "скамьи запасных руководителей"

Усиление лидерской базы никогда не было простым делом, но оно всегда было возможным.

Многие титаны корпоративного бизнеса создали свои бренды, культуры и прибыли, став фабриками лидерских талантов. Успешные компании создавали и поддерживали усилия по выращиванию лидеров изнутри, накапливая исключительных руководителей, способных выйти на первый план, когда этого требует бизнес.

Организации с сильным кадровым резервом уже давно находятся в меньшинстве, но в последние годы фабрики лидеров стали ещё более раритетными. В 2011 году 18 процентов организаций по всему миру заявили о наличии сильной скамейки запасных. С тех пор лидерский потенциал постепенно сдувался, как дырявая автомобильная шина, и сегодня сильные скамейки запасных составляют всего 12 процентов.

Создание сильной скамейки запасных не гарантирует её сохранения

Управление преемственностью, если оно осуществляется правильно, способствует укреплению скамейки запасных по всей линии, ускоряя рост для получения большего числа лидеров, способных выполнять более серьёзные задания. Это длительное упражнение. И, как и в фитнесе, гораздо легче выйти из формы, чем прийти в неё.

HR-лидеры организаций, подобных вышеупомянутым, похожи на отличных фитнес-тренеров. Они заставляют руководство сосредоточиться на правильных действиях и инвестициях, чтобы обеспечить рост лидерства в соответствии с возникающими потребностями. Поддерживать их мотивацию может быть непростой задачей.

Поскольку скорость жизни подрывает человеческое внимание, все больше бизнес-лидеров теряют ориентацию на скамейку запасных. Лишь немногие из них знают то, что знают 12 процентов: эффективное управление преемственностью приносит большие плоды. Компании, создающие «скамейку запасных», получают экспоненциально более высокое качество лидерства, лучше удерживают лучшие таланты, повышают вовлечённость сотрудников, меньше выгорают и получают большую отдачу на нижнем уровне.

Но, к сожалению, большинство компаний, похоже, пришли к выводу (осознанно или нет), что выращивать лидеров изнутри слишком медленно и сложно. Программы, ускоряющие рост лидерства, стали менее распространенными в тот самый момент, когда их влияние могло бы быть более преобразующим, чем когда-либо.

Среди причин такого отката – несколько вредных стереотипов, которые, если их не оспаривать, могут укорениться и парализовать усилия по преемственности. На первый взгляд, каждая из этих точек зрения кажется безобидной и даже продуктивной. Но они коварны и часто сводят на нет усилия по преемственности. Лидерский рост становится неприоритетной функцией бизнеса, и руководители компаний находят обходные пути решения проблемы отсутствия квалифицированных преемников, прибегая к рискованному внешнему найму, реструктуризации должностей или просто назначая плохо подготовленных лидеров на критически важные должности.

Вредный стереотип 1: "Готовность к развитию"

Этот ярлык неоднократно использовался в ходе однодневного обзора талантов в известной финансовой корпорации. Десятки высокоэффективных лидеров были обсуждены и признаны имеющими большой потенциал для выполнения более крупных заданий, но только после дополнительного развития они будут считаться полностью готовыми.

Но тут возникла проблема. Это был не первый обзор талантов, и большинство из этих руководителей ранее были помечены как «готовые к развитию». Многие носили этот ярлык несколько лет или даже больше.

Генеральный директор потерял терпение. Он остановил совещание, заявив: «Мы топчемся на месте». Всего за несколько недель до этого он и его команда руководителей разработали план важнейшего поворота в бизнесе. Но когда картина застоя в руководстве стала очевидной, жизнеспособность плана оказалась под вопросом.

Термин «готовность к развитию» может быть опасным, даже если он верен. Когда организации выделяют время и силы на анализ талантов, по завершении анализа можно почувствовать прогресс. Лидеры обсуждены и оценены, достигнуто более глубокое понимание состояния кадрового резерва. Но на самом деле с лидерским потенциалом ещё ничего не произошло.

Чтобы должным образом подготовиться к выполнению функций более высокого уровня, лидерам могут понадобиться задания по руководству проектами, опыт работы с финансовыми и финансовыми отчётами, руководство несколькими командами, более широкое знакомство с продуктами, понимание глобального рынка, более сильные последователи, меньшее количество конфликтов с партнерами и так далее.

Эта конкретика важна, потому что она побуждает к действию как руководство, так и потенциальных лидеров. Если не делать акцент на действиях по развитию, то руководство будет считать, что лидеры вырастут из «готовых к развитию» в «готовых сейчас» как естественный результат работы на их текущих должностях. Это редко происходит.

Вредный стереотип 2: "Нам нужно проверить потенциал"

«В нашей компании руководство не различит талант, даже если он будет сиять у них на глазах».

Это замечание директора по преемственности руководителей – не редкость, и зачастую оно правдиво. Определение лидерского потенциала не совсем понятно.

Многие организации отказались от усилий по укреплению кадрового потенциала только потому, что их застопорила проблема справедливого и точного определения понятия «лидерский потенциал». Хуже того, многие применяют тесты потенциала таким образом, что это подрывает культурные ценности и заставляет сотрудников чувствовать, что они потеряли право на собственный карьерный рост.

При поиске и раскрытии лидерского потенциала необходимо учитывать несколько ключевых отличий:

Потенциал – это не производительность. Производительность – это то, насколько хорошо человек работает по отношению к ожиданиям, связанным с его текущей должностью, и лучше всего она измеряется с помощью сильной системы управления эффективностью, которая включает в себя чёткую постановку целей, постоянную обратную связь и диалог, а также планирование развития для обеспечения постоянного роста.

Потенциал – это не готовность. Готовность – это степень подготовленности человека к решению конкретных задач, связанных с будущей ролью (или категорией ролей, таких как лидер первой линии или руководитель). Поскольку акцент делается на будущем, текущие показатели лишь в минимальной степени полезны для оценки готовности. Для более прогнозной оценки готовности необходимы симуляции, поведенческие интервью и достоверные описи характеристик, связанных с работой.

Потенциал – это возможность, а не черта характера. Лидерский потенциал – это вероятность того, что человек разовьёт в себе способности, необходимые для выполнения руководящих функций более высокого уровня. Приобретению новых способностей могут способствовать такие основополагающие характеристики, как любознательность, открытость к обратной связи и ориентация на обучение. Поскольку эти характеристики поддаются измерению, многие организации используют тесты на потенциал в качестве масштабируемого средства для выявления людей с большим или меньшим потенциалом.

Хотя на первый взгляд тестирование потенциала может добавить эффективности и объективности, его можно переусердствовать, что приведет к неточности, снижению уровня вовлечённости и нанесёт ущерб культуре. Это случается, когда тесты на выявление лидерского потенциала становятся суррогатом управленческих суждений.

Безусловно, более мощным организационным рычагом является углубление понимания руководством потенциала как чего-то, что необходимо культивировать и катализировать, а не просто оценивать и сообщать руководству, как в табеле или на медосмотре.

Передача оценки потенциала на откуп тестам приводит к тому, что руководство слепо верит в то, что оно не может на него повлиять. Но они могут. Раскрытие потенциала – это не только понимание характеристик человека. Это ещё и понимание того, как эти характеристики пересекаются с контекстом человека, и когда нужно предпринимать действия, приводящие потенциал в движение.

Вредный стереотип 3: "Каждый сам отвечает за свое развитие"

В коридорах и видео-звонках в организациях по всему миру звучит один простой, но разрушительный миф о том, что прочность скамейки запасных процветает, когда люди берут на себя ответственность за свой собственный рост. Неверно.

Не заблуждайтесь, обучение и развитие крайне важны для каждого человека и каждой компании, и когда люди проявляют инициативу, чтобы добиться этого, организации только выигрывают. Но проецировать эту ценность на здоровье кадрового резерва – совсем другое дело, и это может подорвать усилия по подготовке руководства к будущему.

Десятилетия назад организации, работающие в менее динамичных условиях, оценивали силу скамейки запасных, изучая корпоративную оргсхему. Выделялись критически важные должности, а под каждой из них перечислялись потенциальные преемники, которые часто ранжировались по тому, сколько времени, по их мнению, должно пройти, прежде чем они будут готовы к продвижению.

Со временем эти схемы преемственности устарели, поскольку организации с меньшим количеством уровней в схеме, большим разрывом в квалификации между уровнями и радикально динамичными организациями, которые чаще реструктурировались и предъявляли постоянно меняющиеся требования к лидерам.

Задача формирования кадрового резерва перешла от наблюдения и ожидания, когда лидеры будут готовы, к поиску более агрессивных способов ускорения роста за пределами обычной работы. Специальные задания, ротация должностей и программы ускоренного развития были разработаны для того, чтобы ускорить темпы столкновения лидеров с проблемами, с которыми они иначе не столкнулись бы. Только благодаря вмешательству руководства лидеры могли получить доступ к вызовам и опыту, которые подготовили бы их к будущему, наступающему быстрее, чем когда-либо прежде.

Через эту призму становится ясно, почему сегодня аксиома «каждый отвечает за свое развитие» недостаточна для укрепления позиций. Отдельные лидеры (или не лидеры) не могут сами назначать себя на новые значимые проекты, команды или задачи. Руководство должно нести ответственность за обеспечение роста, и некоторые компании институционализировали эти механизмы.

Титаны, упомянутые во введении выше, – лишь некоторые из тех, кто превратил свои процессы работы с талантами из «наблюдения и ожидания» в регулярные беседы, направленные на повышение вовлечённости в решение наиболее сложных и значимых задач организации. Лидеров оценивают по стандартам и ожиданиям, связанным с ролями, которые на несколько уровней выше их нынешних должностей, что позволяет получить обратную связь и разработать планы развития, которые со временем превращают лидерскую скамейку в ту, которая активно готовится к будущему.

Заключение

Общей чертой организаций, избежавших этих пороков, является стремление подготовить руководство к неопределённому будущему. Руководители высшего звена признают связь между силой скамейки запасных и эффективностью организации, и они распространяют эту связь на свою собственную ответственность, обеспечивая мощный опыт роста для начинающих лидеров. Чтобы противостоять вредным стереотипам и достичь такого образа мышления, руководители должны обратиться за опытом и влиянием к лидерам в сфере HR. Эти профессионалы в области талантов ведут руководство от пассивного мышления к энергичной, вовлечённой команде катализаторов, которые утверждают лидерский рост в качестве культурного и делового актива. Они создают фабрики талантов – те немногие организации, которые продолжают дифференцировать свою культуру и итоговые показатели за счёт скамейки лидеров, готовых выйти на новый уровень.