Избежать адской реорганизации можно с помощью шести ключевых принципов

Оргдизайн – то, как руководители выстраивают свою оргсхему, – является огромным "чёрным ящиком" для сотрудников и менеджеров, начинающих карьеру, и многие реорганизации плохо доносятся до них. Это, понятное дело, подпитывает мнение о том, что боссы некомпетентны или достаточно далеки от рабочих на местах, чтобы ухудшить ситуацию своим вмешательством, в то время как вместо этого они могли бы принести пользу, просто не вмешиваясь.

С другой стороны, если вы никогда не проводите реорганизацию, вы не сможете создать масштабный корабль. Кроме того, закон Конвея реален, и то, как устроена коммуникация в организация, напрямую влияет на устройство организации.

Итак, у нас есть возможность открыто и прозрачно говорить об организационном дизайне, чтобы помочь менеджерам лучше его реализовать и донести до них информацию. Чтобы помочь заинтересованным сторонам лучше их понять.

Оргдизайн достаточно сложен, поэтому стоит начать с чётких определений концепций – эти концепции применимы независимо от того, создаёте ли вы новую команду или реорганизуете существующую.

Концепции и определения: Вот несколько простых понятий, которые важно знать

Сфера контроля: Это просто причудливый способ узнать, сколько прямых подчиненных у данного менеджера в управленческой цепочке. Общее эмпирическое правило гласит, что у большинства менеджеров должно быть 6-8 прямых подчиненных в стабильном состоянии.

Уровни: Это просто количество менеджеров между верхушкой организации (или подорганизацией) и отдельным сотрудником, подчиняющимся менеджеру первой линии.

Уставы: Это короткий документ, в котором говорится о смысле существования команды. В нём на высоком уровне объясняется, почему эта команда существует, что является её целями (а что не является) и какие инициативы она будет предпринимать для достижения этих целей.

Швы: Заимствованное из гламурного мира пошива одежды, понятие "швы" означает связи между двумя командами, а также логическое разделение обязанностей между ними. Например, если две разные команды работают над одним и тем же продуктом, как распределяются обязанности, чтобы обеспечить взаимную исключительность и в то же время быть коллективно исчерпывающими? Швы очень важны, потому что они обеспечивают командам возможность успешно сотрудничать друг с другом и при этом иметь чёткие, логичные плавательные дорожки, понятные всем.

ХОРОШО! С этими определениями мы теперь готовы сформулировать несколько ключевых принципов. Их неукоснительное применение поможет руководителям избежать вечной позорной славы и злодейств, которые сопровождают плохо проведённые и ужасно проинформированные реорганизации.

1. Ясность целей

Любое упражнение по проектированию организации должно начинаться с простого вопроса: "Что мы решаем?". Причин для обновления оргпроекта может быть множество, но первый признак проблем появляется, если менеджеры занимаются оргпроектированием без абсолютной ясности в том, каковы их цели, в идеале – в порядке приоритетности. Вы хотите навести порядок в запутанных или дублирующих друг друга уставах нескольких команд? Вы хотите профинансировать новый устав за счёт сокращения финансирования другого, что приводит к изменениям в команде? У вас есть один или несколько менеджеров со слишком большим количеством подчинённых? Есть ли у вас менеджеры со слишком малым количеством подчиненных? Слишком ли много уровней, учитывая размер организации, и есть ли цель уменьшить количество уровней? Не слишком ли мало уровней?

После многих лет помощи менеджерам в разработке организационной структуры первой распространенной ошибкой является отсутствие или нечёткость целей. Всегда ставьте чёткие цели, оформляйте их в письменном виде и согласовывайте со всеми заинтересованными сторонами.

2. Рассматривайте цели дизайна отдельно от человеческих целей

Организации работников знаний – это, в конечном счёте, глубоко человеческое начинание. В любой команде будут работать люди с разным уровнем опыта, стажа, навыков и карьерных амбиций. Некоторые из них будут стремиться перейти из разряда специалистов в менеджеры. Некоторые менеджеры захотят расширить сферу деятельности. Успешный линейный менеджер будет искать возможности стать менеджером менеджеров. Иногда у менеджера слишком большие полномочия, и он заинтересован в их сокращении, чтобы повысить свою концентрацию и уровень поддержки со стороны IC. Нередко старшие консультанты по понятным причинам придирчиво относятся к старшинству своего руководителя, чтобы учиться у него и рассчитывать на сильную поддержку.

Обычно руководители беспокоятся о последствиях удержания, связанных с их решениями. Если я приму решение X, уволятся ли сотрудники Y и Z? Также часто менеджеры зацикливаются на эмоциональном воздействии своих решений – в конце концов, проектные цели – это хорошо, но они знают этих людей. Часто они с ними дружат. Любой менеджер, руководствующийся благими намерениями, будет и должен беспокоиться о человеческом воздействии своих решений.

Хотя внимание, уделяемое потребностям и реакциям людей, вполне понятно, оно также приводит к распространенной модели неудач – когда менеджеры пытаются одновременно совмещать цели проектирования и человеческие цели, они могут получить оргпроект, который на самом деле не служит многим из целей, с которых они начинали, или, что ещё хуже, решает проблемы нескольких людей, но при этом усугубляет существующие проблемы и делает других людей ещё несчастнее.

Контринтуитивный, но правильный подход заключается в том, чтобы сначала заниматься оргпроектированием, не указывая ни одного имени текущего члена команды ни в одной из граф оргсхемы. Другими словами, менеджеры должны задать и ответить на следующий вопрос: "Если бы мы начинали с чистого листа и создавали совершенно новую организацию с нуля, как бы мы её спроектировали?" Такой идеализированный подход, хотя, скорее всего, и неосуществимый, заставляет руководителей в первую очередь сосредоточиться на проектировании системы. Этот системный дизайн должен успешно достичь целей, поставленных на этапе 0.

После того как идеализированная оргсхема создана, менеджеры могут итеративно учесть человеческие потребности и создать более реальную оргсхему, которая является развитием идеализированного состояния и также учитывает как можно больше человеческих факторов.

Это простой умственный прием, но он работает.

3. Выбирайте объяснимые, MECE-уставы и швы

Некоторые реорганизации крошечные – например, IC, преобразующийся в менеджера и принимающий небольшую команду из 3 прямых подчинённых. Другие реорганизации довольно масштабны: несколько команд меняют устав или создаются из воздуха, несколько разных руководителей меняются и так далее. А многие другие находятся где-то посередине.

В большинстве этих изменений уставы и швы между командами действительно имеют значение. В большинстве технологических компаний любого масштаба множество разных команд работают над разными частями одного и того же продукта. Если мы не будем тщательно продумывать швы, очень легко получить команды, которые дублируют работу, поскольку уставы и швы не были определены. Можно столкнуться с командами, которые ведут междоусобные войны за конкретную область продукта. Легко обнаружить ситуации, когда крупные, очевидные инициативы, на которых кто-то должен сосредоточиться, игнорируются, потому что за них не была заранее назначена конкретная команда.

Швы могут помочь. Швы – это и логическое разделение между уставами команд, и соединительная ткань для совместной работы. Например, для мобильного приложения для торговых точек "Продавец" и "Покупатель" могут быть разумным швом – одна команда сосредоточена на функциях, которые, скорее всего, будут использовать продавцы/кассиры, а другая – на функциях, с которыми, скорее всего, будут взаимодействовать покупатели при совершении сделок, и обе команды работают вместе над функциями, которые влияют на них. Для продукта по управлению трудовыми ресурсами "Планирование", "Отслеживание времени" и "Приём сотрудников на работу" могут быть правильным набором уставов и швов. В других случаях правильным будет создание швов на основе ключевых организационных целей или главных приоритетов компании.

В любом случае руководители должны быть в состоянии объяснить и устав, и швы в своей оргструктуре на понятном русском языке. Если мы не можем составить чёткое, открытое письменное сообщение, чтобы объяснить это нашим командам, значит, пришло время вернуться к чертёжной доске.

Кроме того, менеджеры должны убедиться, что швы и уставы разработаны таким образом, чтобы соблюдался принцип MECE – то есть в идеале между командами существует взаимная исключительность (что позволяет создать чёткие плавательные дорожки и сократить дублирование), а также коллективная исчерпываемость (что позволяет гарантировать, что ни одна важная область или инициатива не останется неучтённой).

Обычный способ проверить, насколько хорошо мы справились с этой задачей, – это испытать любое предложение на прочность с помощью известных и профинансированных инициатив на ближайшие 12 месяцев. Хорошей практикой будет просить менеджеров достать список профинансированных проектов и вручную распределить их по группам после реорганизации, а затем просмотреть их один за другим. Если большинство проектов можно назначить, а сами назначения логично сгруппированы и легко объяснимы, значит, вы всё сделали правильно. Но если значительный объем работы кажется бесхозным или произвольно разбросанным повсюду, вы будете знать, что в вашем проекте есть проблема "мусорного ящика" и, возможно, придётся вернуться к чертёжной доске.

4. Проектирование с учётом (некоторой) долговечности

Большая часть негатива, связанного с реорганизацией, связана с тем, что сотрудники считают, будто команды просто перебрасывают каждые несколько месяцев по прихоти удалённых старших руководителей, которым не терпится пустить в ход инструмент разрушительного управления, пока они шатаются от столба к столбу.

С сожалением приходится признать, что такое восприятие имеет под собой некоторые реальные основания. Поскольку реорганизация по своей сути является разрушительной и может повлечь за собой потерю прежних руководителей, разработчики оргпроектов должны изо всех сил стараться придерживаться принципа "Не навреди". Кроме того, оргдизайнеры должны убедить себя в том, что любая реорганизация должна продержаться как минимум 1 полный год, что даст команде достаточно времени для достижения поставленных ранее целей.

И снова это можно проверить на практике, составив список проектов на 12+ месяцев для каждой команды после реорганизации. Если у данной команды легко закончится высокоэффективная работа всего за несколько месяцев, возможно, нам придётся пересмотреть общую концепцию.

5. Помните о (кросс-функциональных) соотношениях

Большинство программных продуктов создаётся членами команды из разных дисциплин/функций, которые объединяются для достижения цели команды – инженеры, дизайнеры, специалисты по изучению данных, менеджеры по продуктам и маркетологи. Эти дисциплины могут иметь дальнейшую специализацию внутри себя – например, инженеры iOS, инженеры Android, инженеры серверов, веб-инженеры фронтенда. Любой оргпроект должен учитывать соотношение между дисциплинами и между ними. Например, эмпирическое правило гласит, что на каждые 8-10 инженеров должен приходиться 1 PM. Конечно, это соотношение может быть изменено в большую или меньшую сторону в зависимости от специфики команды и продукта, но оно является отправной точкой в большинстве обсуждений оргпроектирования. Кроме того, команды могут и должны разработать аналогичные соотношения, индексирующие PMM к PM, дизайн к PM или инженерам, а Data Science к PM или PMM или к обоим.

Почему соотношения полезны? Потому что любая хорошо функционирующая команда разработчиков программного обеспечения – это оркестр, объединяющий работу разных дисциплин. В команде, где слишком много инженеров и слишком мало дизайнеров, инженеры будут либо заблокированы на дизайне, либо будут пытаться разрабатывать на ходу – и то и другое плохой результат. С другой стороны, команда, в которой слишком много PM и дизайнеров и слишком мало инженеров, будет ещё хуже – она сможет создавать высококачественные, хорошо продуманные идеи, у которых нет надежды на реализацию.

После того как вы разработаете структуру организации, проверьте все соотношения между дисциплинами. Ошиблись? Вернитесь к пересмотру первоначального дизайна.

6. Общайтесь по порядку, подробно и по всем каналам

Самый надёжный способ сделать все предыдущие шаги правильно, но в итоге получить расстроенных и растерянных членов команды – это просто плохо общаться. Отличный план коммуникаций может снять беспокойство, создать благоприятную атмосферу для сомнений и настроить IC, а также менеджеров на первоначальный успех. Отличный план коммуникаций может даже устранить проблемы на этапах 0-4.

И всё же, к сожалению, перестройка крупных технологических компаний изобилует плохими коммуникационными планами.

Хороший коммуникационный план должен вводить заинтересованные стороны в курс дела в правильном порядке. Он должен доносить информацию в деталях, предугадывая проблемы, вопросы и моменты, вызывающие разочарование. И наконец, он должен работать по нескольким каналам связи. Давайте рассмотрим каждый из этих пунктов.

Во-первых, при любой перестройке обычно выделяется очень небольшая группа, которая отвечает за разработку. С группой несколько большего размера могут проводиться консультации. Старший руководитель может быть окончательно утверждён. А ещё большая группа обычно информируется. Обычно очень важно общаться с каждой из этих групп по порядку, вводя их в курс дела (ITK) в нужное время. Плохой план коммуникаций обычно характеризуется тем, что людей вводят в курс дела без предварительной проработки или делятся полуфабрикатами с большими группами. Результат? Активная карусель слухов, которая расцветает за несколько недель до официального общения, со всеми сплетнями, беспокойством и разочарованием, которые сопровождают эту игру в испорченный телефон.

Учитывая это, каждому менеджеру стоит составлять и вести подробный список ITK с концентрическими кругами заинтересованных сторон, которые вводятся в него шаг за шагом с соответствующим контекстом и оговорками.

Во-вторых, при реорганизации люди часто оказываются в неловких ситуациях. У некоторых IC может появиться новый руководитель. Некоторые менеджеры могут менять или расширять сферу деятельности. Новые команды или уставы могут создаваться на ходу. Любая группа наделенных полномочиями работников знаний, которых затронет реорганизация, может и будет задавать ряд вопросов при объявлении о реорганизации.

• Почему мы это делаем?

• Каковы наши цели?

• Почему мы выбрали именно этот путь?

• Что может пойти не так?

• Как мы будем оценивать успех?

• Почему я должен верить, что это будет полезно для моей карьеры?

• Почему я должен принять этот новый устав команды?

Что ещё более важно, эти вопросы будут задаваться не только публично, но и в частном порядке, другим менеджерам и заинтересованным сторонам, которые ранее были ИТК.

Учитывая это, каждый коммуникационный план реорганизации должен содержать серию подробных документов – электронные письма, объясняющие изменения широкой аудитории, часто задаваемые вопросы для всех заинтересованных сторон, задающих вопросы в формате 1:1 или в рабочее время, краткие тезисы для всех заинтересованных сторон, проводящих встречи в малых группах.

Думаете, такой уровень детализации – бюрократическое излишество? Возможно, но, по моему опыту, он превосходит альтернативу, когда члены команды настолько расстраиваются из-за предполагаемого упрямства или небрежных ответов, что используют свое право не участвовать в работе – уходят из вашей команды.

И наконец – реорганизаторы должны общаться по всем доступным каналам, чтобы не оставить ни одного подводного камня. Групповые письма в различные дистрибутивы? Есть. Слайд-дека с визуальной оргсхемой? Есть. Открытые AMA, чтобы ответить на вопросы лично и по видео? Конечно. Офисные часы по факту? Обязательно. Встречи 1:1 и синхронизация в малых группах, чтобы побудить стеснительных людей раскрыться? Безусловно.

Наводните зону всеми доступными вам каналами и всеми инструментами из набора. Возможно, в итоге вы не заставите согласиться всех, но вы бесконечно повысите шансы на то, что подавляющее большинство согласится и примет решение.

Как только вы проделаете все это, следуя лучшим практикам, описанным выше, ваша реорганизация вступит в силу. Вот и всё, друзья!

Только вот не всё. Настоящая тяжелая работа начинается на следующий день. Даже если вы настроены скептически, многие сотрудники могут отнестись к вам с пониманием. Теперь ваша миссия, если вы решите принять её, – вознаградить их временное доверие и превратить его в прочное уважение, сделав реорганизацию успешной и достигнув заявленных целей. И, возможно, помочь всем вашим стажёрам подготовиться к миру, в котором они будут жить два десятилетия спустя.