Искусство личных встреч: 7 ключевых советов, которые сделают вас лучшим руководителем
Регулярные индивидуальные встречи с каждым из сотрудников являются ключевым элементом работы менеджера. В ходе такого общения начальство имеет возможность прислушаться к мнению своей команды. Встречи один на один, несомненно, являются одним из фундаментальных аспектов менеджмента, которые необходимо проводить регулярно для укрепления взаимодействия и доверия в команде, для обеспечения успешной работы коллектива.
Советы о личных встречах
Смысл общения менеджера и сотрудника один на один заключается в создании возможности для открытого и конфиденциального разговора. Есть несколько рекомендаций, как руководителю провести личную встречу с сотрудником.
Возможно, одним из наиболее необычных аспектов индивидуальной встречи является тот факт, что это сотрудник, а не менеджер должен выносить на обсуждение повестку разговора. Задача руководителя заключается в том, чтобы внимательно выслушать подчиненного, помочь прояснить ситуацию и поддержать в решении вопроса.
Встречи с глазу на глаз – это уникальная возможность установить личные связи с каждым членом коллектива в контексте радикальной откровенности, когда можно сказать то, что думаете, одновременно заботясь о человеке, которому это говорится. Встречи не предназначены для высказывания всей накопившейся критики, не стоит беседу превращать в монолог с обвинениями. Регулярную обратную связь рекомендуется проводить в форме коротких неформальных разговоров несколько раз в неделю в течение 2–3 минут.
Есть разные варианты для менеджера начать лично общаться с сотрудниками. Здесь важно помнить, что аспектом концепции радикальной откровенности является проведение коротких 2–3-минутных неформальных разговоров о текущем развитии событий. Например, при удалённой работе рекомендуется контактировать с коллегами посредством SMS или сообщений в мессенджерах, спрашивая, есть ли у них возможность уделить две минуты, чтобы пообщаться.
Нецелесообразно пытаться организовывать импровизированные разговоры. Мотивация как у того, кто предоставляет обратную связь, так и у того, кто её принимает, должна исходить из внутренних побуждений.
Желание совершенствоваться, расти, эффективно выполнять работу, улучшать её, укреплять отношения и взаимодействие – всё это является мотивацией для запроса обратной связи и действий в соответствии с ней.
«Я слушаю вас, потому что стремлюсь к развитию навыков и команд, необходимых для достижения успеха».
В первую очередь мотивация давать рекомендации основана на желании помочь другим людям. Давая свои советы и рекомендации, человек стремится к тому, чтобы другие могли расти, развиваться и достигать успехов. Это проявление альтруизма, готовности делиться знаниями и опытом во благо людей, что в свою очередь способствует укреплению коллективного духа и достижению общих целей.
«Я делюсь этой информацией, потому что стремлюсь помочь развить другим необходимые навыки для достижения успеха и потому что считаю, что не сообщать было бы несправедливо по отношению к коллегам».
С другой стороны, при проведении индивидуальной встречи основная задача менеджера – дать возможность каждому сотруднику поделиться своими целями и планами развития. Цель беседы заключается в выявлении того, какие направления развития и профессиональные цели ставят перед собой сотрудники, работающие в команде. Также важно понять, какие препятствия или трудности мешают им в достижении этих целей и как подчиненному можно помочь в продвижении.
Показательный случай
Рассмотрим интересный пример, как встреча с руководителем помогла сотруднице в решении проблемы, которая казалась ей крайне важной.
Тимлид управляла командами в 10 различных городах по всей стране, женщина стремилась посетить каждый из них. В то же время ей было 40 лет, и она пыталась создать полноценную семью. Однако забеременеть, когда ты находишься в отдалении 5000 км от мужа, становится непростой задачей. Перед женщиной возник вопрос: можно ли забеременеть и продолжать путешествовать по миру, чтобы лично встретиться с каждой командой?
Она обсудила ситуацию с начальником. «О, тут всё просто, – ответил босс, – ты не можешь это сделать. У тебя нет времени на разъезды. Ты должна сделать беременность своим основным приоритетом».
Эти слова принесли ей огромное облегчение. Ранее казалось, что работать, путешествовать и забеременеть одновременно невозможно, и услышать поддержку от начальника было весьма важно. Однако она почувствовала себя подавленной. Значит ли это, что она, менеджер нескольких команд, не сможет справиться со своими рабочими обязанностями?
«Конечно, вы справитесь! Помните масштабную выездную встречу, о которой мечтала ваша команда? Вижу, настало подходящее время выделить на неё средства.» – таков ответ начальника, который предложил пересмотреть бюджет, чтобы организовать выездную встречу. Благодаря разговору у женщины появилась возможность никуда не уезжать, а все команды пригласить в свой город.
Этот простой пример доказывает, как от 2–3-минутной беседы получить максимальную отдачу.
1. Подход к личным встречам
Настрой играет важную роль, чтобы общение прошло успешно. Исследования показывают, что, если перестать рассматривать его как запланированные встречи, а начать относиться как к неформальному обеду или кофе с человеком, кого хочется узнать получше, разговоры становятся более продуктивными и непринужденными.
Если наиболее успешные беседы проходят с сотрудниками во время еды, то периодически их проводят в кафе или ресторане во время обеда. Если начальник и сотрудник любители прогулки – стоит организовать пешую прогулку для разговора рядом с офисом.
Если руководитель – жаворонок, то лучше назначать встречи на утро. Если чувствуется спад энергии к 14:00, то не стоит назначать встречи один на один на это время. Учитывая, что у менеджера много рабочих встреч, оптимизация времени и места для индивидуального общения с учетом собственной энергии может значительно улучшить результаты.
2. Частота личных встреч
Время не подвластно измерению, но оно играет жизненно важную роль для отношений. Поэтому руководитель должен сам определить число прямых подчиненных для личных встреч. Индивидуальное общение с каждым членом команды, работающие непосредственно под его руководством, может длиться еженедельно от 30 до 50 минут. Больше или меньше выделять времени на разговоры с сотрудниками – решает руководитель, ведь даже выслушать человека потребуются усилия, и не всегда для этого хватает ресурсов. Поэтому для личного общения можно ограничиться пятью прямыми подчиненными.
При дистанционной работе важно общаться по видеосвязи и дополнять беседы частыми короткими проверками. Это может быть вызовом для большинства компаний, но если, например, у менеджера 10 сотрудников, то стоит каждому из них уделить на личные встречи 25 минут в неделю.
У многих руководителей в прямом подчинении до 20 сотрудников, и это является неотъемлемой частью управления компаниями. Оказавшись в подобной ситуации, уделяйте 25 минут раз в две недели каждому из подчиненных. Подумайте о том, чтобы развивать лидерские навыки в команде, предоставляя каждому сотруднику возможности для проявления его потенциала. Среди таких возможностей: делегирование ответственности, организация обучающих мероприятий, участие в проектах с проявлением их лидерских качеств. Также стоит рассмотреть возможность сокращения количества прямых подчиненных, чтобы обеспечить более эффективное и качественное руководство. Это улучшит коммуникацию, повысит мотивацию в коллективе и общую производительность команды.
Избежать увеличения количества встреч один на один можно, если использовать время, чтобы обсудить карьерный рост и оценить эффективность сотрудников при необходимости.
3. Приходите на индивидуальные встречи
Ценность при организации индивидуальных встреч заключается в том, чтобы просто приходить на них. Если количество прямых подчиненных не превышает 10 человек, то есть возможность встречаться с каждым из них в индивидуальном формате еженедельно. Даже в условиях идеального рабочего графика появляются внеплановые командировки, больничные или редкий отпуск. Поэтому руководителю приходится отменять 2–3 из 13–14 запланированных личных встреч.
Если запланировать в графике время для проведения специального личного общения (например, для обсуждения эффективности, сбора обратной связи, разговоров о карьере), останется 7–8 обычных индивидуальных встреч в течение квартала.
Если в подчинении менеджера более 10 человек и занятость не позволяет проводить индивидуальные встречи еженедельно, то стоит организовать их раз в две недели. Это означает, что в течение квартала проводят 3–4 личных беседы с каждым работником из прямого подчинения. Независимо от возможных неожиданностей в течение дня, не отменяйте запланированные личные встречи.
4. Общение один на один для обсуждения вопросов прямого подчиненного, а не личных вопросов менеджера
Когда сотрудники сами определяют повестку дня своих индивидуальных встреч, они становятся более продуктивными, поскольку это позволяет им обсудить то, что для них важно. Однако, рекомендуется установить ключевые ожидания от повестки дня и варианты её выполнения.
Важно определить, как на встрече сотрудники будут представлять свои планы: в виде маркированных пунктов на «салфетке» или сохраненными в общем документе для последующего ознакомления с ними руководства. Независимо от того, предпочитает ли руководитель структурированный распорядок дня или свободный формат общения, повестку беседы самостоятельно должен подготовить прямой подчиненный, а не он.
Функция руководства – создание условий, при которых сотрудники осознанно готовятся к встречам. Если они не подготовлены или не соблюдают порядок дня, руководство должно принимать меры, чтобы взрастить ответственность. Это может включать дополнительное обучение, стимулирование сотрудников к более активному участию в рабочих процессах.
Также руководитель может устраивать регулярные обсуждения порядка дня без прямого участия сотрудников. При этом важно, чтобы они знали о происходящих изменениях и могли вносить предложения относительно порядка дня.
5. Дополнительные вопросы, задаваемые во время встреч один на один
Продемонстрировать внимание и заинтересованность руководителя в помощи подчиненному, выявить расхождения между текущими действиями сотрудников, их представлением о своих обязанностях и желаемыми действиями помогут дополнительные вопросы.
Руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:
«Почему?»
«Как я смогу помочь?»
«Какие действия можно предпринять для упрощения задачи?»
«Что вызывает у сотрудника беспокойство или тревогу в ночное время?»
«Над какими заданиями он сейчас работает и каких задач старается избегать?»
«Есть ли какие-то задания, с которыми подчиненный не хочет работать из-за их низкой значимости или недостаточного личного интереса к данной теме?»
«Какие шаги предпринять, чтобы он больше не занимался этим заданием?»
«Над выполнением каких задач сотрудник хочет поработать?»
«Почему он не занимаетесь этим в данный момент?»
«Что сделать, чтобы он начал работать над этой задачей?»
«Как подчиненный относится к приоритетам команд, от которых зависит?»
«Над какими заданиями сотрудник работает, которые, по его мнению, не слишком важные для компании или даже противоречат целям?»
«Каких действий подчиненный не предпринимает, но в работе они желательны для достижения цели?»
«Общался ли сотрудник с другими членами коллектива относительно своих проблем? И если нет, то какая причина?» Важно помнить, что цель вопроса – стимулировать людей общаться напрямую между собой, а не решать проблему за них.
6. Поощрение новых идей на индивидуальных встречах
Перед запланированным разговором важно помнить слова Джони Айва: «новые идеи хрупки». Встреча должна быть безопасным пространством, где человек сможет развить свои замыслы до момента, когда поделится ими с большинством. Помогите собеседнику прояснить его мысли относительно этих идей и лучше понять аудиторию, которой план будет представлен.
Идеи могут потребовать разного варианта описания, все зависит от аудитории: для программиста компании подойдет один подход, а для повара ресторана потребуется другой способ донесения.
Вот часть советов, которые помогут в разработке новых идей и поощрении человека выражать свои мысли более ясно:
«Что необходимо для развития данного плана, чтобы его можно было обсудить в коллективе? Узнать, как руководство может помочь».
«Если руководителю идея подчиненного непонятна, попросить еще раз донести суть идеи».
«Предложить сотруднику еще поработать над концепцией».
«Начальник понимает точку зрения сотрудника, но считает, что другие мысль не уловят. Поэтому предлагает доработать идею для понимания другими членами команды, рассказать о своем предложении еще раз, но мысль изложить доступным языком».
«Выяснить, проблема заключается в недостаточном понимании членами коллектива или в том, что объяснение сотрудника недостаточно точное».
7. Признаки, что на личных встречах начальник терпит неудачу
Встречи один на один – это ценные возможности для коллектива выразить свои мысли и обсудить дальнейшие шаги в работе. Личные общения также важны и для руководства, поскольку легко получить индикации того, что основы менеджмента компании требуют корректировки.
Вот верные признаки, что руководитель терпит неудачи:
Отмена назначенных встреч. Постоянная отмена свидетельствует о том, что взаимодействие руководства с сотрудниками не приносит последним ожидаемых результатов, либо о том, что партнёрство им не кажется продуктивным. Также сотрудники избегают встреч, чтобы избежать критики, которую начальник может высказать.
Информационные обновления. Если вам сообщают информацию, которую легко отослать по электронной почте, старайтесь стимулировать подчиненных использовать это время более продуктивно.
Только положительные новости. Постоянное донесение руководству только хороших новостей указывает, что людям не очень комфортно обсуждать с ним собственные или коллективные проблемы, либо они считают, что начальник не заинтересован или не в состоянии помочь. В таких случаях важно открыто рассказать о негативных событиях и не уходить от темы, не услышав точку зрения собеседника.
Отсутствие обратной связи. Если руководство никогда не критикуют, возможно, ему не хватает достаточного количества отзывов от команды. Стоит задать вопрос: «Что в силах начальника изменить или перестать делать, чтобы эффективнее и продуктивнее взаимодействовать?»
Нет плана обсуждения. Если встречи проходят без определенной повестки дня, это значит, что участники перегружены делами, не понимают цели будущего разговора или не видят её ценности. Подходить к этому вопросу нужно прямолинейно, но тактично, узнав у сотрудника причину отсутствия чёткой темы для обсуждения.
Теперь, имея несколько советов о проведении личных встреч, действуйте как настоящий лидер!
