Инжиниринг как технология управления

В управленческой науке существуют десятки определений понятия «инжиниринг». На мой взгляд, одним из наиболее удачных является следующее: «инжиниринг – это технология менеджмента, базирующаяся на точном и полном анализе всех сторон деятельности компании, который позволяет построить её информационную модель.

На основе этой информационной модели менеджеры подбирают самые эффективные методы организации и управления, а также самые действенные способы использования финансовых, трудовых, технических и иных ресурсов, что позволяет компании достигать её бизнес-целей.

Инжиниринг применяется не только ко всей компании, но и к её отдельным подразделениям, а также к конкретным бизнес-процессам. Поэтому инжиниринг может быть организационным, финансовым, строительным, экологическим и т. д.

Инжиниринг не следует путать с проектным управлением. У них есть сходства (опираются на одну методологию менеджмента ресурсов, предназначены для решения уникальных задач, реализуются специально созданной временной командой специалистов, используют одинаковый набор документов – бизнес-план, бюджет и т. д.), но и есть различия. Главное из них: проектный менеджмент решает сугубо управленческие задачи, а инжиниринг – любые (технические, технологические, финансовые, кадровые и проч.), то есть понятие «управление проектами» уже понятия «инжиниринг».

Следует понимать, чем инжиниринг отличается от реинжиниринга. Первый необходим для создания и развития новых видов бизнеса, новых компаний, новых направлений работы и т. д., а также для основательной неспешной настройки бизнес-процессов в уже существующих организациях, которые стремятся увеличить прибыль или сделать себя финансово устойчивыми. Второй применяется для быстрого и глубокого преобразования бизнес-процессов в компаниях, у которых велики риски стать аутсайдерами или исчезнуть вообще. Образно говоря, инжиниринг помогает бизнесу развиваться эволюционным путём, а реинжиниринг – революционным (в хорошем смысле слова).

В управленческой науке существует несколько подходов к практической реализации инжиниринга. Функциональный подход хорош для организаций со сложной иерархической структурой, в которой мало горизонтальных связей, поскольку в такой компании важно, чтобы ее сотрудники в первую очередь были нацелены на соответствие требованиям своего непосредственного руководителя, а уже потом – на качественный результат и удовлетворение потребностей клиента. Процессный подход хорош для компаний с крепкими горизонтальными связями и для компаний, в которых такие связи нужно создать. Существует объектно-ориентированный подход, суть которого в том, что сначала все объекты, задействованные в компании, делят на пассивные (сырьё, оборудование, документы и проч.) и активные (сотрудники, подразделения и т. д.), а затем определяют, в каких бизнес-процессах они участвуют. Такой подход позволяет учесть особенности конкретной компании. Существует смешанный подход, объединяющий черты двух или трех описанных систем.

Инжиниринг – это интегральная технология управления, включающая знания из многих областей науки (инженерии, экономики, юриспруденции, психологии, филологии, риторики, логистики), что неудивительно, поскольку главные цели инжиниринга – создать и/или настроить бизнес так, чтобы, во-первых, достичь целей компании, а во-вторых, эффективно управлять ею в непрерывно меняющихся условиях.

Чтобы достичь названных целей, нужно решить множество задач:

• проанализировать и описать существующие бизнес-процессы (создать информационную модель деятельности компании), а затем улучшить их эффективность;

• оптимизировать принятие бизнес-решений;

• усовершенствовать организационную структуру;

• повысить производительность труда;

• снизить издержки;

• укрепить финансовое положение;

• очертить зоны ответственности каждого сотрудника;

• создать внутренние регламенты, описывающие организационно-функциональную структуру компании, конкретные виды деятельности (кадровую, маркетинговую, финансовую и др.), должностные обязанности специалистов и т. д.

Со всеми названными задачами хотя бы в общих чертах должен быть знаком каждый сотрудник компании, поскольку это поможет ему увидеть всю картину и понять своё место в ней, а значит, связать личные цели с целями компании и тем самым найти смысл собственной работы.

Рассмотрим подробнее первые три задачи.

Работа с бизнес-процессами начинается с их описания: цели, участники, функции, ресурсы, информация, результаты. Первыми описывают процессы, существующие на уровне всего предприятия, а затем спускаются на уровни отдельных подразделений и даже конкретных сотрудников. Чем меньше масштаб описываемого процесса, тем выше уровень детализации описания. Затем проводится анализ эффективности существующих бизнес-процессов: выявляется дублирование функций, недостаточное качество выполнения определённых операций, рассогласованность действий и под. После чего моделируются новые бизнес-процессы, более отлаженные, лучше скоординированные и точнее направленные на достижение общего результата и целей компании.

Описанную процедуру нужно регулярно повторять, поскольку внутренняя и внешняя среда постоянно меняются и бизнес-процессы должны быстро адаптироваться к этим изменениям.

Оптимизация бизнес-решений необходима, чтобы уменьшить число согласований и сократить задержки в бизнес-процессах. Грубо говоря, если на каждый чих работник должен писать бумажку и визировать её у руководителя, то такая внутренняя бюрократия парализует работу компании. Вот почему часть функций по принятию решений нужно передать сотрудникам, которые и будут выполнять эти решения. Если есть возможность, нужно внедрить ИА СППР. Такое программное обеспечение поможет специалистам быстрее адаптироваться к новым условиям работы и сделает процесс принятия решений прозрачным как для персонала, так и для менеджмента.

Почему важна организационная структура компании? Потому что, по некоторым подсчётам, от неё зависит как минимум 80 % эффективности бизнеса. В современных условиях все компании располагают примерно одним и тем же набором материальных (сырье, оборудование, недвижимость и др.) и нематериальных ресурсов (бренд, репутация и проч.). И конкурентную борьбу выигрывают те бизнесы, которые с низкими издержками создают из всего этого товары и услуги высокого качества. И добиваться такого результата им помогает именно верно выбранная организационная структура.

Таким образом, инжиниринг – одна из универсальных технологий управления. Она эффективно реализуется как в компаниях, создающихся с нуля, так и в действующих бизнесах. Её можно использовать и однократно – для решения конкретной задачи (оптимизация персонала, улучшение клиентского сервиса, разработка нового продукта и т. д.), и постоянно – для руководства операционной деятельностью. Её можно внедрить на предприятиях любого размера – малых, средних и крупных. Её можно использовать как для управления изменениями, так и для поддержания статус-кво. Природа инжиниринга такова, что он может стать управленческой средой, в которую легко интегрировать другие методологии менеджмента. Вот почему инжиниринг можно назвать одной из основных управленческих технологий, которой должен владеть любой руководитель.