Этапы корпоративного кризиса: симптомы, причины и стратегии преодоления

В мире бизнеса компании нередко сталкиваются с кризисными ситуациями, которые могут поставить под угрозу их существование. В этой статье мы систематизируем этапы корпоративного кризиса, что позволит лучше понять положение, в котором может оказаться организация, и разработаем эффективные стратегии выхода из сложной ситуации.

Подобно цунами, волны кризиса накатывают одна за другой. На практике они не сменяют друг друга, а развиваются параллельно, поэтому для достижения устойчивых результатов необходимо решить все кризисные проблемы. По мере нарастания симптомов кризиса давление на компанию и ее руководителей усиливается, а возможности для маневра сужаются.

Кризис заинтересованных сторон

Любая компания имеет дело с различными организациями или лицами, которые возлагают на нее определенные ожидания. Их называют заинтересованными сторонами или стейкхолдерами. Они преследуют собственные интересы и взаимодействуют с компанией, пытаясь повлиять на ее действия и менеджеров. В то же время деятельность компании также может оказывать влияние на них.

Поэтому в рамках управления заинтересованными сторонами необходимо разработать и внедрить концепцию работы с ними. Игнорирование интересов стейкхолдеров может привести к кризису и поставить под угрозу существование компании.

Влияние и важность отдельных заинтересованных сторон зависит от отрасли, размера и типа компании, а также может меняться со временем. На этом этапе у компании есть широкое пространство для маневра и спектр возможных ответных мер в случае кризиса или ухудшения отношений с отдельными стейкхолдерами. Сбалансированная, перспективная и стратегически продуманная коммуникация и управление взаимоотношениями имеют решающее значение.

Стратегический кризис

Стратегический кризис может характеризоваться неудачной стратегией роста, отсутствием четкой стратегической линии, неправильным позиционированием или потерей доли рынка в основных сегментах. Часто это сопровождается сложной рыночной ситуацией, когда конкуренты пытаются проникнуть в традиционные сферы деятельности компании и завоевать долю рынка за счет технологических, ценовых, клиентских или сервисных преимуществ.

На этом этапе может не возникнуть никаких или лишь незначительных, поддающихся денежному выражению претензий, однако проблемы уже зарождаются.

Интегрированное корпоративное управление и стратегический контроллинг могут помочь распознать стратегический кризис на ранней стадии, определить альтернативные варианты действий и своевременно принять контрмеры. Необходимо регулярно анализировать и пересматривать отраслевую структуру, изучая предположения о клиентах, конкурентах, внешних изменениях на рынке, поставщиках, поведении внутри отрасли и конкурирующих продуктах.

Даже на этом этапе у компании остается относительно широкое пространство для маневра с возможностями для предотвращения эскалации кризиса. С точки зрения корпоративного управления, здесь особенно важны детальное и перспективное наблюдение и знание рынка, целенаправленный бенчмаркинг и эффективная увязка стратегических и оперативных решений.

Кризис продукта и продаж

Кризис продукта и продаж проявляется при рассмотрении жизненного цикла продукта. По мере насыщения спрос и продажи снижаются. Хотя в целом прибыль еще может быть положительной, рекомендуется соблюдать осторожность. По мере деградации оборот падает, продажи перестают покрывать расходы, и приходит время заменить продукт новым предложением, иначе существует риск долгосрочных убытков.

Необходимо найти баланс между качеством для клиентов и мотивацией для сотрудников. Клиенты оценят, если к ним будут подходить проактивно и предлагать прагматичные решения. Сотрудники должны быть сбалансированы с точки зрения рабочей нагрузки и мотивации. Чрезмерное внимание к сокращению расходов может снизить уверенность в собственных продуктах или услугах.

Амбициозные, но реалистичные цели должны мотивировать отдел продаж. Это может быть подходящим моментом для адаптации неэффективных структур продаж. То же самое относится и к пересмотру ассортимента продукции. Как упоминалось ранее, ассортимент необходимо упорядочить, а инновации – позиционировать. Реорганизацию или переориентацию следует проводить как минимум во время кризиса, когда клиенты будут к этому готовы.

Успех и кризис доходов

Внезапно история успеха последних нескольких лет роста теряет свое значение. Компания уже может оказаться в минусе, а результаты прошлого становятся несопоставимыми и, следовательно, не являются основой для будущего.

В такой ситуации необходимо использовать контроллинг. Взвешенный контроллинг служит навигацией и контролем, являясь спарринг-партнером для руководства. С помощью содержательных аналитических исследований можно более четко дифференцировать ситуацию, объяснить потери от продаж и изменения расходов. Как правило, чистый отчет о прибылях и убытках не может этого сделать.

Можно проанализировать следующие основные моменты: постоянные и переменные затраты и их взаимосвязь, изменение торговой наценки, соотношение между эффектом объема и цены, сценарии контрмер, анализ капитальных услуг, сравнительный анализ с конкурентами.

Кризис ликвидности

Ситуация становится критической, когда наступает кризис ликвидности – компания больше не в состоянии выполнять свои финансовые обязательства.

Первая реакция «сократить расходы» верна, но это лишь часть правды. Крайне важно понимать разницу между начислениями и поступлениями, поскольку здесь существует временной лаг. Если под поступлением понимается увеличение дебиторской задолженности, то начисление – это уже приток средств в виде наличности или на расчетный счет. Этот временной разрыв может стать решающим в условиях кризиса ликвидности, если компания не сможет выполнить свои обязательства.

Привлечение дополнительных средств (кредиты, займы и т.д.) может помочь преодолеть этот разрыв, но оно эффективно только в том случае, если разработаны новые стратегии, а продажи и доходы (пока еще) медленно материализуются. Если корпоративный кризис на данный момент не преодолен, дополнительные средства лишь отсрочат возможное банкротство и будут нецелесообразны.

Риск неплатежеспособности

Риск неплатежеспособности существует в случае чрезмерной задолженности и надвигающейся несостоятельности. Если чрезмерная задолженность в первую очередь зависит от соотношения между активами и обязательствами, то угроза неплатежеспособности направлена на способность выполнять свои обязательства. Остается ли должник «ликвидным»?

Если существует угроза неплатежеспособности, должник должен проверить, обязан ли он подать заявление о банкротстве или может устранить дисбаланс в течение разумного прогнозного периода. Проблема для должника (а также для наемного управляющего, не имеющего статуса акционера) заключается в том, что в течение этого периода они могут нести солидарную ответственность.

Даже несмотря на отсрочку обязанности подавать заявление о несостоятельности в связи с пандемией, платежеспособность и ситуация с задолженностью, помимо прочего, должны регулярно проверяться и документироваться. Если существует риск неплатежеспособности, необходимо быть готовым к драматическим временам. Жесткие сокращения и последовательное, компетентное управление неизбежны, если компания не хочет полностью исчезнуть с рынка. Прошлые ошибки должны быть быстро исправлены, чтобы обеспечить выживание. Слишком долгое отсутствие устойчивых стратегий, неправильная продукция, отсутствие клиентов и, в конечном счете, недостаток ликвидности вынуждали большинство компаний сдаваться на этом этапе, делая неизбежным обращение в суд по делам о несостоятельности. Но даже в такой ситуации есть шанс на успех, если последовательно предпринимать правильные шаги.