Делегирование: распространённые ошибки и эффективные алгоритмы
Делегировать – это не роскошь, а необходимость, дающая возможность менеджерам решать тактические и стратегические задачи, а значит, развивать бизнес и двигать компанию вперёд. Делегировать успешно – значит выработать собственный механизм передачи полномочий подчинённым. Вот только не нужно изобретать велосипед и делать это с нуля. Лучше взять универсальный алгоритм делегирования и адаптировать его под себя и своих подчинённых. Именно об этом алгоритме и поговорим.
Итак, первый этап – это знакомство с самыми распространёнными ошибками делегирования, а именно:
страх отдать кому-либо свою задачу, поскольку никто другой точно не сделает её хорошо;
передача работы не подходящему для неё специалисту, у которого нет нужных ресурсов, навыков и опыта;
приём на работу отдельного специалиста, которому руководитель передаст часть своих обязанностей;
желание делегировать одному человеку обязанности, которые лучше разделить между несколькими сотрудниками;
желание делегировать слишком крупную, сложную или важную задачу, которую лучше оставить за собой;
желание делегировать только рутину, оставляя всё самое интересное себе, хотя именно интерес и азарт мотивируют сотрудников и стимулируют их к профессиональному и личному росту, а эффективное взаимодействие способствует формированию и становлению настоящей команды;
отсутствие координации делегированных обязанностей;
доделывание и переделывание задачи, отданной сотруднику;
постановки задачи без дедлайна и промежуточных сроков, если задача крупная;
отсутствие промежуточного и итогового контроля выполнения переданных задач.
Второй этап – это осознать, что делегирование – такой же навык, как любой другой, а значит, его нужно целенаправленно осваивать методом проб, ошибок и многократных повторений. Да, основные ошибки мы перечислили, они известны, однако, как говорится, знать путь и пройти его – не одно и то же. Поэтому первый, второй и, возможно, третий раз передача полномочий будет долгой и трудной, но в четвёртый, в пятый или в десятый раз получится. Главное – продолжать.
Третий этап – это проанализировать свой типичный рабочий день, составить списки рутинных задач, которые повторяются – циклично и хаотично, зафиксировать время, требуемое на выполнение каждой задачи, и в итоге найти те, которые можно отдать подчинённым – временно или постоянно. На такой анализ в среднем нужно от 2 до 4 недель.
Четвёртый этап – это подготовить инструкцию, как лучше выполнить делегированную задачу. В инструкции должен быть обозначен дедлайн и промежуточные сроки выполнения и его контроля. Инструкция может быть письменной/печатной, но её подготовка требует времени, а может быть устной, записанной как голосовое сообщение или рассказанной при личной встрече. Когда вы будете передавать инструкцию, подчеркните, что описанный способ выполнения – не истина в последней инстанции, и вы будете благодарны, если сотрудник опишет все трудности, с которыми столкнётся во время работы над задачей, а также отметит слабые места этой инструкции и поправит её в лучшую сторону.
Плюс, можно создать рабочий чат, где руководитель и сотрудник будут обсуждать все возникшие вопросы и проблемы и решать их. Важно отметить, что специалист должен приходить не только с вопросом, но и со своим вариантом ответа на него, не только с проблемой, но и со своим способом её решить. Такой подход к делу даёт хорошую синергию.
Пятый этап – это начать с простого и передать подчинённому на выполнение какую-то пустяковую задачу. Важный нюанс – в этой задаче вы должны хорошо разбираться, чтобы, во-первых, легко и уверенно составить ту самую инструкцию, а во-вторых, чтобы проконтролировать выполнение задачи. Когда произошла передача одной задачи, можно делегировать следующую – тому же самому или другому сотруднику. И так далее. Чем больше делегируете, тем лучше получается это делать и тем больше времени для решения нерутинных задач появляется у руководителя.
Шестой этап – это снова анализ, уже итоговый. Для начала попросите сотрудника оценить его работу над переданной задачей по 5- или 10-балльной шкале. Предположим, человек поставил себе 4 из 5, а дальше спросите, что бы он сделал, чтобы оценить себя на отлично. Наверняка, оглянувшись назад, человек увидит собственные ошибки и недочёты и поймёт, как можно было упросить и интенсифицировать свою работу.
Все обнаруженные улучшения нужно зафиксировать в инструкции. После нескольких таких циклов, когда дополнять этот документ уже будет нечем, можно превратить инструкцию в регламент, по которому будут работать и другие специалисты.
Чтобы успешно реализовывать этот алгоритм, нужно хорошо знать своих сотрудников, для этого необходимо с ними постоянно встречаться. Как минимум еженедельно – со всей командой и в идеале с каждым сотрудником один на один. Это позволит понимать, кто чем дышит, у кого какая зона ближайшего развития, для кого делегирование – это возможность профессионального и личного роста, а для кого – лишний стресс. Важно учитывать индивидуальные особенности специалистов и их интересы: общительный и открытый человек с удовольствием сделает звонок и соберёт какую-то важную информацию. Интроверту лучше поручить работу с бумагами или сбор данных в интернете.
Кстати, сейчас появилось специальное программное обеспечение для электронного делегирования полномочий. Этот софт помогает уменьшить время, нужное для администрирования задач, позволяет руководителю и подчинённому быстро и легко обмениваться информацией во время работы над задачей, облегчает промежуточный и итоговый контроль, делает процесс делегирования гибким – при необходимости задачи можно перераспределить, если, например, изменились сроки или условия работы. То есть такое программное обеспечение в конечном итоге повышает производительность труда и отдельного сотрудника, и всей команды. Да, софт стоит немалых денег и есть они далеко не у всех компаний. Однако можно пользоваться бесплатными программными возможностями, например, гугловскими таблицами. Их плюс в том, что они легко и быстро настраиваются под конкретные нужды.
Итак, если вы никогда не делегировали или делегировали с многочисленными ошибками, то это не значит, что и начинать не стоит. Как раз наоборот. Лучше освоить эту науку, и чем быстрее, тем лучше, поскольку это единственный способ, который позволяет руководителю высвобождать время для работы над тактикой и стратегией развития, без которых в современном мире не обойтись.
Комментарии 0