Что делать и чего не делать во время собраний: 5 основных правил

Будем честны, значительная часть менеджеров (вне зависимости от ранга) и сотрудников просто не умеют проводить собрания. Уходя с таких собраний, их участники часто про себя думают: "Ну, потраченного времени жаль". Но говорить это в слух по различным причинам никто не собирается. Подчинённые из уважения к начальству или из-за недостаточно развитой культуры открытости, а начальство из-за боязни признаться самим себе в том, что не понимают, что именно делает не так.

На самом деле, избавиться от этого гнетущего чувства и оживить собрания можно, если заострить внимание на 5 пунктах, о которых и пойдёт речь в этой статье. Для удобства я разделила рекомендации на "не делать" и "делать", чтобы нагляднее продемонстрировать разницу между правильными и неправильными паттернами поведения.

1. Определите цель собрания

Не делать: Первым делом начинать рассказывать о своём предложении или концепции.

Делать: Начните с определения цели собрания — будьте конкретны! Вам нужно, чтобы кто-то одобрил предложение? Вы хотите задействовать коллективный разум людей, чтобы принять лучшее решение? Или, возможно, вам нужно поделиться новинкой и оценить её влияние. По сути, что вам нужно от людей и почему они здесь?

2. Адаптация вашей информации является ключом к вовлечению людей

Не делать: Чрезмерно объяснять или использовать отраслевой жаргон, который никто не понимает.

Делать раз: Предоставлять релевантную информацию с учётом особенностей вашей аудитории. Избегайте обсуждения вопросов доставки с дизайнером, если это не затрагивает его напрямую и не связано с целью встречи.

Делать два: Будьте кратки и приведите свою информацию в соответствие с целью собрания. Избегайте лишних подробностей.

3. Ведите свои собрания!

Не делать: Объяснять своё предложение, дизайн или концепцию и ожидать, что люди начнут говорить или задавать вопросы.

Делать: Всегда заканчивайте объяснения вопросом. Этот вопрос должен напрямую способствовать достижению цели собрания или приблизить вас к ней.

Это ваше собрание, ведите его! Не ждите, что люди будут задавать правильные вопросы или точно знать, что вам от них нужно — люди себя так обычно не ведут. Ваши приоритеты необязательно совпадают с их приоритетами. По этой причине именно вы должны переваривать информацию, задавать вопросы, предлагать варианты и направлять обсуждение в соответствии с темой. Таким образом, вы сможете достичь целей собрания, в противном случае собрание может пойти в любом направлении. Большинство из них будут как минимум бесполезны, а как максимум вредны.

4. Задавайте вопросы — но не все вопросы хороши. Задавайте только "отличные" вопросы.

Не делать: Задавать общие вопросы, такие как “У вас есть какие-либо вопросы или комментарии?” или "Расскажите, каике у вас появились предложения?", как единственный вопрос на всём собрании.

Чего вы ожидаете? Что люди всерьёз начнут вспоминать весь ваш доклад в деталях и напрягаться, чтобы самим придумать тему для ответа? Открытые вопросы обычно требуют слишком многого от собеседников.

Делайте: Задавайте наводящие на размышления вопросы, которые помогут вам получить конкретные ответы, необходимые для достижения цели собрания.

5. Слишком много — это сколько?

Не делать: Ожидать, что люди будут читать 20-страничный документ перед собранием без ясного представления о том, что вам от них нужно.

Делать: Используйте Loom или платформу для видеозаписи, чтобы познакомить их с документом, дизайном или предложением. Помогите им понять, где найти соответствующую информацию и на чём им следует сосредоточиться. Например, “Андрей, не мог бы ты просмотреть страницу 10 и поделиться своим взглядом на снижение затрат или потенциальные партнёрские отношения? Мария, пожалуйста, ознакомьтесь с этим разделом и расскажите о стратегиях продаж и маркетинга, чтобы лучше достучаться до наших клиентов.”

Это вещи, с которыми мы сталкиваемся ежедневно, и их легко исправить. Все эти советы также относятся к асинхронным собраниям.

На самом деле, на асинхронных собраниях это ещё более актуально.

В качестве примера я наблюдала, как член команды готовил асинхронное собрание, делясь двумя разными предложениями, не спрашивая абсолютно ничего. Только в конце встречи ведущий спросил: "У вас есть какие—либо вопросы?" — Почему любой, приглашенный на это асинхронное собрание, должен испытывать волнение, читая это и просматривая всю информацию, если он даже не знает, зачем он здесь?

Ожидал ли этот член команды, что они (участники совещания) предпочтут один вариант другому, или они хотели обсудить потенциальные риски?

Мы не знаем, потому что на самом деле он не руководил собранием.

Хуже всего то, что этот человек тратит время остальных, но не потратил и пяти минут на то, чтобы собраться с мыслями, чтобы получить знания и инсайты, необходимые команде для достижения прогресса.

Если достижение прогресса не является целью, вам не следует проводить собрание.

Проблема в том, что мы превратились в организации, которые в основном зависят от собраний в плане сотрудничества, принятия решений и общения. Однако люди не были обучены тому, как хорошо проводить собрания. На данный момент это стало важным навыком, но большинство наших команд не обладают нужными навыками. Возможно, у вас есть люди, которые хорошо представляют или делятся историей, но умеют ли они задавать правильные вопросы? Умеют ли они извлекать знания и инсайты из людей на собраниях для принятия более эффективных решений и достижения прогресса?

Но это я отвлеклась, давайте продолжим.

Предлагаю вспомнить некоторые основные нормы работы в команде:

1. Начните совещание с объяснения цели, или, другими словами, с ожидаемого результата.

2. Попросите человека, ведущего собрание, подготовить по крайней мере три вопроса (минимум) — “Есть комментарии или вопросы?” не может быть одним из этих вопросов; это просто вопрос для закрытия собрания, а не для достижения цели собрания.

Поделитесь этим с командой и поощряйте всех следовать этим командным нормам или добавлять дополнительные.

И ещё раз напомню, что советы, упомянутые выше, также применимы к асинхронным собраниям.

Фактически, если вы делаете это на синхронных собраниях (традиционных собраниях), вы, вероятно, будете делать то же самое и во время асинхронных собраний, поскольку мы склонны придерживаться одинакового паттерна поведения в обоих форматах.

Проблема в том, что во время асинхронных собраний ошибки докладчика становятся ещё более очевидными, поскольку часто люди даже не знают, что сказать, поэтому они не участвуют в обсуждении. Во время собрания мы все уже привыкли к “неловкому молчанию”, и собрания часто заканчиваются сразу после того, как кто-то высказал нам то, о чём нам нечего было сказать.