6 ошибок новичков на позиции нового руководителя

Переход от работника к менеджеру – важный шаг в карьере, особенно в постоянно развивающейся технологической индустрии. Эти перемены влекут за собой новые проблемы и возможности для обучения.

Оглядываясь назад, многие менеджеры осознают, что уроки, которые они извлекли, не являются уникальными. Многие новые руководители сталкиваются с подобным опытом.

Именно поэтому важно делиться с новичками этими знаниями. Моя цель – поддержать и объединить новых менеджеров, которые проходят через этот захватывающий, но сложный переходный период.

Делегирование

Самая распространенная ловушка, в которую новичок, вероятно, попадёт, – это (во многих случаях подсознательное) нежелание делегировать полномочия. Переходя из разряда работников в разряд менеджеров, многие обнаруживают, что привязаны к старым обязанностям и не могут доверить своей команде те задачи, которыми занимались раньше.

Такие люди говорят: "Они не смогут сделать это так же, как я", но даже если это правда (а обычно это не так), нужно объяснить, что в долгосрочной перспективе любой менеджер хочет, чтобы его команда была способна справиться с теми задачами, которые он выполнял раньше. В противном случае они не будут расти – и новоиспечённый менеджер тоже.

Напомните, что делегирование – это не беспорядочное распределение задач; это расширение возможностей команды, доверие к ней и вхождение в новую роль лидера.

Где мой дофамин?

Звучит странно, но несколько лет подряд дофамин поступал поступал работнику из очень предсказуемого источника, к которому он привык – из объёма выполненной работы. Как только работник станет руководителем, эти прямые вознаграждения просто исчезнут, и он будет чувствовать себя неудовлетворенным в течение нескольких недель, а то и месяцев. Думаете, это не такая уж проблема? Вот только такой новый менеджер в поисках удовлетворения от работы почти наверняка либо попытается отказаться от делегирования, либо, что ещё хуже, выдумывать себе и своим подчинённым занятия сам.

Чтобы избежать этого, придётся научить новичка получать удовлетворение из других мест: давать обратную связь, видеть, как растут подчинённые, писать очень тщательную оценку работы и т. д. 

Объясните, что такое "фасилитатор". Да, это не тот человек, который воплощает головой и руками проекты напрямую, но это тот, кто помогает команде создавать все проекты более эффективно.

Качество превыше количества

Новым менеджерам легко приравнять рост численности команды к личному и профессиональному успеху. В самом начале своей карьеры некоторые мечтают о большем количестве членов команды или даже о дополнительных командах, полагая, что это отразит уровень управленческих навыков – и, конечно, приведёт к повышению зарплаты.

Однако настоящий рост происходит за счёт качества работы команды, а не за счёт количества её членов. Объясните, что необходимо сосредоточиться на том, чтобы подтолкнуть команду к новому уровню; создать место, где её участники смогут выдвигать новые идеи и выполнять отличную работу. Это приведёт не только к более качественной работе, но и к более сплочённой и счастливой команде. Со временем до начинающих менеджеров дойдёт, что небольшая команда, которая хорошо работает вместе, может добиться большего, чем большая команда, которая не работает.

Уровень вовлечённости

Правильная степень вовлечённости в проекты команды – тоже непростой вопрос. Если новичок будет слишком много вмешиваться, то станете микроменеджером; если слишком сильно отстранится, то будет выглядеть невовлечённым.

Чтобы помочь найти правильный баланс, рассмотрите концепцию направляемой автономии. Это означает, что вы ставите чёткие цели и ожидания, а затем отходите в сторону и позволяете своей команде самой решать, как их достичь. Роль менеджера становится не столько в том, чтобы руководить каждым действием, сколько в том, чтобы давать указания. Такой подход способствует ответственности и росту вашей команды, обеспечивая при этом согласованность с целями проекта. 

Эффективное вовлечение означает присутствие и слежение за рабочим процессом без навязчивого вмешательства. Речь идёт о создании среды, в которой команда чувствует поддержку, но при этом не стесняется внедрять инновации и брать на себя ответственность. Главное – предлагать руководство и поддержку, не лишая команду независимости.

Управление восприятием

Когда работник вносит индивидуальный вклад, его работа говорит сама за себя; люди могут легко её увидеть, а иногда и пощупать. Всё просто и понятно. В роли руководителя всё не так однозначно, и, как ни удивительно, для многих новых руководителей частью работы становится в управление тем, как другие его воспринимают.

В отношении членов команды речь идёт о том, чтобы убедиться, что они понимают и ценят роль нового менеджера как помощника в достижении их успеха. Он больше не занимается непосредственным созданием продукта, но играет решающую роль в руководстве процессом, преодолении препятствий и создании среды, в которой процветают творчество и продуктивность. Важно, чтобы команда признала и оценила этот сдвиг во вкладе начинающего менеджера – от индивидуальных достижений до командных успехов.

Внешние задачи отличаются, но не менее важны. Заинтересованные стороны, другие отделы и высшее руководство могут не видеть того ежедневного влияния, которое менеджер оказывает на свою команду. Здесь важно объяснить, что управление восприятием подразумевает активное информирование о достижениях команды и о том, как лидерство способствует этим успехам. Речь идёт не о том, чтобы приписывать себе заслуги в работе, а о том, чтобы подчеркнуть свою роль в создании условий для успешной работы команды. Это тонкий баланс, когда менеджер демонстрирует работу команды и в то же время делает своё лидерство и его положительный эффект заметным для тех, кто не входит в непосредственную группу.

Я понимаю, насколько противоречивым это может быть, и это одна из причин, по которой работники часто недолюбливают и не решаются перейти в менеджмент ("это не работа, это всё политика!"). Но от этого никак не избавиться, поэтому важно адаптироваться. Управление восприятием – это ясность и наглядность не только для вашего собственного блага, но и для точного представления усилий вашей команды.

Переосмысление успеха

Синдром самозванца – обычное явление даже для обычных работников, но для менеджеров – особенно новых – он выходит на новый уровень.

Новичок часто будет сомневаться в своей работе и вообще в том, есть ли польза от того, что он делает. Все мы были там, и по моему личному опыту, исцелиться можно, задав себе два вопроса:

1. Работает ли моя команда?

2. Довольны ли они?

Если на оба вопроса вы ответили "да", менеджеру не стоит волноваться, он справится.

Каждый новый менеджер совершает ошибки, но каждая из них – это возможность для роста. Примите эти трудности как часть процесса обучения. Чтобы обучить опытного менеджера, требуется время и постоянное обучение. Продолжайте двигаться вперёд, и вскоре его (и ваши) ошибки станут вехами в вашей управленческой карьере.