Зоны ответственности службы управления персоналом
Часто бизнес не знает или не понимает каким образом можно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом в организации. В чём польза службы управления персоналом? Порой и сама служба управления персоналом не может точно ответить на данный вопрос.
Я предлагаю вашему вниманию подход, проверенный на личном опыте и практике в должностях директора по управлению персоналом в компаниях среднего и крупного бизнеса. Если знать заблаговременно о некоторых вещах, предлагаемых в данном практическом материале, то можно начинать ориентироваться на будущее ещё с самых первых шагов любого бизнеса.
Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.
Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:
планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;
отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;
отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;
отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;
отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;
производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.
Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.
За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC)[1]. Она позволяет:
выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;
оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;
контролировать затраты на персонал;
измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.
[1] Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.
В разработанной системе все показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:
1-й показатель
Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом.
Она обеспечивается за счёт проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.
В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяют пять основополагающих направлений:
стандартизация процессов управления персоналом,
подбор,
адаптация,
развитие,
мотивация.
Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворённости менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.
Вот некоторые из них:
оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров;
программа «Резерв», главная задача которой – сформировать корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения специалистами в области руководства и организации производства;
2-й показатель
Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха:
обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);
средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
производительность труда (тонн/человек.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители) и уволенные, переведённые в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчёт и прогнозирование в данном случае осуществляется с учётом влияния предыдущего месяца на отчётный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.
Следует точно рассчитать показатели по социальной политике и фонду оплаты труда. Имеющийся в компании ФОТ целесообразно привести к следующим показателям:
3-й показатель.
Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
– своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;
– снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.
Показатели результативности:
– рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;
– процент внутреннего заполнения вакансий;
– процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
– средние расходы на наем одного работника.
Действия по совершенствованию:
– регулярный анализ состояния рынка труда в регионе;
– планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации;
– оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
Методика расчета численности персонала на основе расчета ФОТ
Данная методика была разработана и предложена министерством труда и позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы производится по формуле:
Важное значение имеет точность норматива заработной платы в стоимости продукции, на который большое влияние оказывают отрасль бизнеса, тип производства, региональные условия, уровень жизни населения, производительность труда и другие факторы. Можно рекомендовать нижнюю и верхнюю границы нормативов заработной платы (в %) для различных типов предприятий в объёме товарной продукции (выручки)[2]:
промышленные предприятия - 15-30;
строительные предприятия - 20-35;
коммерческие предприятия - 25-40;
образовательные учреждения - 30-50;
научно-консалтинговые фирмы - 40-60.
Расчёт численности персонала производится для определения общей численности работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн руб. продукции и в зависимости от её объёма выпуска:
[2] Опираясь на коэффициенты, руководитель всегда вынужден балансировать между тем, чтобы платить высокую зарплату, при этом забыть про развитие бизнеса, либо платить низкую зарплату и получить высокую текучесть персонала, но иметь возможности развития.
Предлагаются следующие коэффициенты централизации:
ЗАО – 0.2
ИП, ИЧП, ТВ – 0.3
ООО – 0.4
АО – 0.5
ПК – 0.2
Приведём формулы расчёта:
4-й показатель
Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
средний возраст сотрудников;
образовательный уровень;
средний стаж работы;
коэффициент текучести (по категориям персонала) – отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
Действия по совершенствованию:
планирование предстоящих увольнений;
определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учётом приёмов, переводов, увольнений);
разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава, которая включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдаётся наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
Истинная стоимость текучести кадров
Истинная стоимость текучести кадров продолжает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.
Затраты из-за текучести кадров
Двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).
Месяц, потерянный на подбор (время менеджера + оплата услуг).
Месяц, необходимый на переподготовку (новый человек).
Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.
Всего 6 месяцев, потерянных для производства
Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, потерянных для производства из-за одного человека, дают для фирмы 25 потерянных для производства лет:
500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет
50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев
300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства
5-й показатель
Адаптация персонала (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
повышение производительности труда за счёт быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет;
процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию:
разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
6-й показатель
Развитие персонала (ответственный – отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха:
формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
процент сотрудников, включённых в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечёт материальные и временные потери);
процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства);
количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.
Действия по совершенствованию:
создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
разработать методику по управлению текучестью кадров;
составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7-й показатель
Оценка персонала (ответственный – отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха:
поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
процент специалистов, прошедших аттестацию;
количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям).
Действия по совершенствованию:
индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;
внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учёта, имеющуюся в организации.
8-й показатель.
Обучение персонала (ответственный – учебно-производственный центр/отдел обучения).
Ключевой фактор успеха:
поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
процент тех, кто прошёл обучение (по видам курсов);
средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию:
анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учёта.
Осведомлённость и подготовка
Проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее (ISO 9004:2000).
Данную оценку целесообразнее осуществлять на основании рейтингов:
Действия по совершенствованию:
проведение регулярных исследований удовлетворённости сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.).
Комментарии 0