Заставляя команду выполнять намеченное: сила планирования if-then

Для руководителя одна из самых сложных задач – обеспечить, чтобы члены его команды последовательно выполняли поставленные цели и задачи. Зачастую мы наблюдаем картину, когда после первоначального энтузиазма при определении целей прогресс замедляется, а порой и вовсе останавливается. Почему это происходит?

Допустим, вы как менеджер определили краткосрочные приоритеты для своего отдела на следующий финансовый год. Ваша управленческая команда собралась для обсуждения задач, и вы сформулировали следующие ключевые шаги:

Шаг 1: Разработать предварительный бюджет для продолжения текущих операций.

Шаг 2: Прояснить роль отдела в предстоящих корпоративных инициативах.

На первый взгляд, эти шаги кажутся вполне логичными и понятными. Однако через неделю, когда команда вновь собралась для того, чтобы обсудить прогресс, выяснилось, что он минимален. В чём же причина?

Дело в том, что в первоначальной формулировке задач упущены важные детали их выполнения. Даже первый шаг, связанный с бюджетом и кажущийся относительно простым, на самом деле вызывает массу вопросов. Какие именно данные должна собрать команда для оценки потребностей продолжения операций? Кто и в какие сроки будет готовить соответствующие отчёты и аналитику? С какими менеджерами нужно обсудить дополнительные потребности в ресурсах? Кто и когда проанализирует всю полученную информацию для оценки конкурирующих приоритетов и принятия решений о необходимых компромиссах? 

Данный пример отчётливо демонстрирует, что одного лишь определения цели недостаточно. Критически важно также детально изложить подробности выполнения поставленной задачи, чтобы все участники команды чётко понимали, как именно переходить от концепции к реализации на практике. В противном случае разрыв между намерениями и действиями будет сохраняться.

Планирование «если-то» как эффективный инструмент

Для преодоления этой проблемы специалисты по мотивации рекомендуют использовать особую технику под названием планирование «если-то» (if-then planning). Исследования показали, что применение данной стратегии значительно повышают вероятность успешного выполнения командных целей и задач.

Почему планы «если-то» работают? Дело в том, что формирование непредвиденных обстоятельств заложено в нашу неврологию на глубинном уровне. Люди очень хорошо кодируют информацию с использованием причинно-следственных связей типа «Если X, то Y» и затем подсознательно используют эти связи для регулирования своего поведения. 

Когда же люди чётко определяют, при каких условиях (когда, где и как) они будут реализовывать поставленные цели, они формируют в своём сознании устойчивую ассоциативную связь между конкретной ситуацией или сигналом («Если произойдет X) и последующим целевым поведением («то я сделаю Y»). Таким образом создаются мощные имплицитные стимулы к нужным действиям.

Результаты более 200 исследований говорят о том, что у людей, практикующих планирование «если-то», вероятность успешного достижения своих целей примерно на 300% выше по сравнению с остальными. Правда, подавляющее большинство этих исследований фокусировалось на отдельных индивидах. Однако в последние годы аналогичный эффект был выявлен и в отношении групп и команд.

Ряд недавних экспериментов продемонстрировали, что использование планирования if-then позволяет заметно улучшить продуктивность работы команды. Во-первых, оно повышает концентрацию внимания и фокусировку группы на исполнении ключевых задач. А во-вторых, мотивирует отдельных членов команды своевременно выполнять критически важные для общего успеха действия.

Эти результаты имеют принципиальную важность. Организации ежегодно тратят колоссальные ресурсы – время, деньги, интеллектуальные и креативные усилия – на реализацию размыто сформулированных целей. Планирование «если-то» позволяет решить эту распространенную проблему, детально расписывая мельчайшие детали практического выполнения задач для каждого члена команды. Оно чётко определяет условия для достижения успеха, повышает чувство личной ответственности каждого участника и помогает преодолеть разрыв между знанием и реальным действием.

Преодоление препятствий к выполнению

Питер Гольвитцер, психолог, первым начавший изучать эффекты планирования «если-то», описал этот феномен как создание своего рода «мгновенных привычек». В отличие от наших обычных привычек, часто мешающих достижению целей, привычки, сформированные с помощью if-then planning, напротив способствуют реализации намеченного.

Рассмотрим простой гипотетический пример из управленческой практики:

Предположим, что ваши подчиненные регулярно упускают возможность присылать вам еженедельные отчёты о проделанной работе. Вы хотите исправить эту ситуацию и просите всех сотрудников поставить перед собой цель более оперативно и регулярно информировать вас о текущем статусе. Несмотря на общее желание следовать этой цели, на практике очень часто люди, загруженные множеством других задач и отвлекающих факторов, по-прежнему забывают выполнять подобные рутинные и общие установки.

Теперь представьте, что вы предлагаете каждому сотруднику составить конкретный план «если-то» следующего содержания: «Если наступит пятница и будет 14:00, я отправлю Дарье по электронной почте краткий отчёт о моей работе за неделю».

Данная формулировка создает в сознании людей чёткую ассоциативную связь между определенным сигналом («пятница, 14:00») и последующим целевым действием («отправить отчёт Дарье»). После этого их подсознание начнёт автоматически сканировать окружающую среду в поисках этого сигнала-триггера. Как только он будет замечен, сработает составленный план «тогда» – и люди буквально сами по себе, не задумываясь, приступят к выполнению нужного действия по отправке отчёта.

Результаты контролируемых исследований подтверждают высокую эффективность такого подхода. Участники экспериментов, составлявшие планы «если-то», в среднем присылали еженедельные отчёты с опозданием всего на 1,5 часа. Тогда как те, кто таких планов не составлял, опаздывали с отчётами в среднем на 8 часов.

Как мы видим, чёткая формулировка части «если» плана уже сама по себе важна для программирования целевого поведения. Однако не менее критичным является указание деталей части «тогда» – то есть максимально точное определение того, что именно, когда, где и каким образом должен будет делать каждый член команды после обнаружения соответствующего сигнала.

Вернёмся к примеру с составлением бюджета:

Чтобы обеспечить успешное выполнение этой задачи всей командой, вы могли бы сформулировать следующий набор взаимосвязанных планов «если-то»:

●     В понедельник утром Данил должен будет подготовить детальные сведения о текущих расходах на персонал, услуги подрядчиков и командировочные расходы отдела.

●     С понедельника по среду включительно Настя и Данил проведут серию встреч с менеджерами групп внутри отдела для сбора информации об их ожидаемых потребностях в ресурсах.

●     В четверг утром Филипп обобщит всю собранную числовую и качественную информацию в единый сводный отчёт.

●     В пятницу в 14:00 вся команда менеджеров соберется для пересмотра имеющихся приоритетов в свете аналитики, подготовленной Филиппом, и согласования необходимых компромиссов.

После такой детализации отпадает почва для разночтений и разногласий. Роли и временные рамки распределены максимально чётко. Каждый сотрудник отчётливо представляет свою персональную зону ответственности, а также осведомлен о том, за что отвечают остальные члены команды. 

Решение классических проблем командной работы

Помимо помощи менеджерам в повышении эффективности исполнения сотрудниками распределенных задач, внедрение планирования «если-то» может также способствовать решению целого ряда классических проблем, с которыми регулярно сталкиваются группы при совместной работе и принятии решений.

Групповое мышление

Теоретически предполагается, что команды будут принимать более качественные решения по сравнению с отдельными индивидами, поскольку могут использовать богатый коллективный ресурс разнообразных знаний и опыта, которым обладают все её члены. Однако на практике группы редко полностью реализуют этот потенциал. 

Вместо того чтобы обмениваться уникальной информацией и идеями, участники, как правило, концентрируются на том базисе данных, который изначально был известен всем. Главной движущей силой такого поведения выступает желание как можно быстрее достичь группового консенсуса и сузить дискуссию только до хорошо знакомых всем фактов, не выходя за эти рамки.

Даже если прямо инструктировать членов команды о необходимости делиться всей имеющейся у них релевантной информацией и предлагать за это денежные вознаграждения, они по-прежнему будут игнорировать эту установку. Люди забывают следовать общим целям из-за глубоко укоренившихся привычек, чрезмерной когнитивной нагрузки или различных отвлекающих факторов.

Результаты одного исследования, проведенного в НИИ ОФУУ, продемонстрировали, что внедрение планирования «если-то» способно существенно улучшить процесс принятия решений в группах, расширяя обмен информацией и уровень сотрудничества между членами.

В рамках этого эксперимента комиссии из трёх человек решали задачи так называемого «скрытого профиля», требующие объединения информации, распределенной между отдельными участниками, для нахождения наилучшего решения. К примеру, в одном из заданий комиссии необходимо было выбрать лучшего из трёх претендентов на вакансию. Информация о каждом кандидате была специальным образом рассредоточена между членами группы так, что для принятия оптимального решения им требовался интенсивный взаимный обмен сведениями. 

Половина комиссий перед началом работы составила следующий план «если-то»: «Если мы будем готовы принять решение по кандидатам, то перед этим проанализируем все имеющиеся положительные качества и характеристики, в том числе двух альтернативных вариантов». 

Результаты показали, что комиссии, не применявшие планирование if-then, выбирали лучшего кандидата на должность лишь в 18% случаев. А группы, использовавшие эту технику, с гораздо большей вероятностью (48%) принимали правильное оптимальное решение. Это стало возможным благодаря тому, что созданный план успешно нивелировал негативный эффект группового мышления, стимулируя членов активно делиться своей уникальной информацией.

Упорство в безнадёжных делах

Ещё одним важным преимуществом планирования «если-то» является его способность не допустить другой распространённой ошибки групп – продолжения вкладывать ресурсы в явно провальные и безнадёжные проекты.

Известно, что людям свойственно проявлять иррациональную приверженность к тем начинаниям, в которые они уже вложили существенные, невозвратные инвестиции своего времени, усилий и денег.

При этом, как только команде становится очевидно, что проект терпит неудачу, любые предыдущие вложения уже не должны иметь значения. Единственно разумным в такой ситуации будет сделать взвешенный выбор, основываясь на том, сколько ещё ресурсов осталось для дальнейших инвестиций.

Однако на практике группы, особенно сильно сплочённые и отождествляющие себя с организацией, склонны упорствовать и цепляться за обреченные проекты вместо того, чтобы признать ошибку и своевременно свернуть эти начинания. Чрезмерная идентификация с командой или компанией приводит к возникновению серьёзных психологических барьеров, нежеланию открыто признавать собственные просчёты и ошибочные решения.

Между тем, способность взглянуть на ситуацию со стороны, с позиции независимого внешнего наблюдателя, может обрести группе недостающую объективность и позволить своевременно сократить или полностью прекратить бесперспективные обязательства, вытекающие из прошлых неверных решений.

В НИИ ОФУУ предположили, что практика планирования «если-то» потенциально может помочь командам развить у себя подобный отстраненный, непредвзятый взгляд по двум основным причинам:

1. Предыдущие исследования показали, что составление планов if-then помогает людям легче менять стратегии для достижения целей, вместо того чтобы продолжать упорно идти изначально выбранным, но ошибочным путем.

2. Создание таких планов также развивает способность людей абстрагироваться от ситуации и взглянуть на неё более бесстрастно, будто со стороны.

Для проверки этой гипотезы было проведено специальное исследование. В его рамках создавались команды из трёх человек, которые выступали в роли городского совета, принимающего решения о размерах инвестиций в проект строительства общественного дошкольного учреждения. 

На первом этапе группы получили исключительно позитивную информацию, создающую благоприятный фон для проекта, и соответственно выделили на его реализацию определенный бюджет. Затем на втором этапе им была представлена смешанная информация: с одной стороны, строительные работы благополучно начались и местный магазин пожертвовал стройматериалы, но с другой – профсоюз рабочих потребовал значительного повышения зарплат, а экологические активисты выразили озабоченность безопасностью выбранного участка земли. Логично в такой ситуации было бы начать сокращать финансирование проекта из-за возросшей неопределенности относительно его успешного завершения.

Наконец, на третьем этапе команды городских советов получили преимущественно негативную информацию: на стройплощадке было обнаружено нефтяное загрязнение, родители детей возмутились из-за потенциальных экологических рисков, а устранение всех проблем потребовало бы значительного увеличения сметы и сроков. Это должно было подтолкнуть группы к дальнейшему существенному секвестированию бюджета проекта вплоть до его полной заморозки.

Что же продемонстрировали команды на практике? Группы, не использовавшие планирование «если-то», проявили характерную модель иррациональной приверженности – они немного увеличили процент выделяемого бюджета от первого до третьего этапа, несмотря на крайне негативные сигналы.  

В то же время команды, заранее составившие планы if-then со следующей формулировкой: «Если мы будем принимать решение, то воспользуемся точкой зрения независимого нейтрального наблюдателя, не несущего ответственности за какие-либо из предыдущих инвестиций», – в среднем сократили выделяемый на проект бюджет на 13% от первого до третьего этапа. Это ясно демонстрирует, что планирование помогло им дистанцироваться от субъективной вовлечённости и принять объективное рациональное решение в свете полученных сведений. 

Разработка эффективных планов «если-то»

Для того чтобы составлять действенные планы «если-то» для своей команды или организации в целом, рекомендуется начинать с разбиения основных целей на более мелкие и конкретные подцели. После этого следует определить список действий, которые потребуются для достижения каждой из этих подцелей.

Например, если вы ставите задачу улучшить коммуникацию внутри команды, одной из подцелей может быть «Снижение информационной перегрузки среди сотрудников». После коллективного мозгового штурма вы можете решить достичь этого, введя требование предварительно обосновывать любую пересылку электронных писем другим членам группы.

Тогда индивидуальный план «если-то» для каждого сотрудника может звучать следующим образом: «Если я решу переслать какое-либо электронное письмо другим, то прикреплю в начале письма краткую пояснительную заметку с описанием содержания и причины пересылки».

Один менеджер, использовавший подобный план, рассказывал, что эта мера немедленно положила конец бездумной рассылке писем, которые захламляли почтовые ящики ненужной информацией. Также она повысила ценность тех сообщений, которые сотрудники всё же решали переслать друг другу.

Важно регулярно пересматривать сформулированные планы «если-то» для проверки их актуальности и внесения необходимых корректировок. Исследования показывают, что повторное обсуждение и напоминание связи «если-то» способно более чем удвоить её эффективность. Это также позволяет группам своевременно определять, если что-то идёт не по плану – задачи оказываются сложнее или требуют больше времени, чем предполагалось изначально, есть упущенные шаги и т.п. Если обстоятельства меняются, планы «если-то» также должны быть соответствующим образом адаптированы – в противном случае они перестанут оказывать желаемое воздействие. 

Заключение

Хотя специфические исследования применения планирования if-then в контексте работы команд и организаций являются относительно новым явлением, полученные на сегодняшний день результаты выглядят крайне многообещающе. Данная стратегия демонстрирует способность помогать группам формулировать цели таким образом, чтобы их можно было эффективно реализовать на практике, обеспечивая прочный мост между намерениями и конкретными действиями. 

Благодаря планированию «если-то» команды получают возможность добиваться большего из того, чего они хотят достичь, причём делать это более качественно. Оно способствует повышению вовлечённости и мотивации каждого члена группы, по сути перепрограммируя людей на результативное исполнение поставленных задач.

Возможности применения планирования if-then для команд пока ещё полностью не раскрыты и активно исследуются социальными психологами. Изучаются различные варианты его использования и связанные с этим преимущества. К примеру, ведутся работы по применимости данной техники для трансформации менталитета группы из режима «быть хорошим», ориентированного на подтверждение существующего статуса, к более продуктивному режиму «становиться лучше», нацеленному на постоянное совершенствование и развитие. 

В целом, несмотря на относительную новизну, планирование «если-то» уже зарекомендовало себя как мощный инструмент управления, помогающий командам и организациям преодолевать разрыв между благими намерениями и их успешной реализацией. Его внедрение позволяет группам эффективнее распределять роли и ресурсы, предотвращать многие классические ошибки группового мышления и повышать общую результативность совместной работы. Явные преимущества этого подхода уже убедительно продемонстрированы рядом исследований. Остается ждать, какие новые возможности откроются по мере его дальнейшего изучения и практического применения.