Три стратегии совершения умных ошибок

Термин “умные ошибки” на первый взгляд кажется оксюмороном. Ошибка – это нечто вводящее в заблуждение или некорректное, а также обычно непредвиденное. Таким образом, кажется невозможным спланировать совершение более разумной ошибки. Ни одна компания или человек никогда сознательно не планирует и не хочет совершать ошибку, но, тем не менее, ошибки случаются.

Роль руководства заключается в снижении вероятности ошибок с помощью тщательно разработанного бизнес-плана. Важной частью этой работы является оценка риска при каждом направлении действий и определение того, какие направления действий требуют наименьших затрат на исправление в случае возникновения ошибок. Я бы предположил, что для этого процесса стоимость исправления должна состоять из двух компонентов: первый – это фактические денежные затраты на устранение ошибки, а второй – оценка того, сколько времени займет устранение, что имеет свои собственные затраты.

Управленческая команда может с самого начала оценить общую стоимость исправления. Для того, чтобы совершать разумные ошибки, требуется предварительная оценка рисков каждой обсуждаемой альтернативной инициативы. Результаты оценки рисков должны быть добавлены в расчёт для определения того, следует ли одобрить ту или иную инициативу компании. Добавление риска к обсуждению руководством стратегических альтернатив может также включать фактическую оценку того, какой альтернативный путь имеет наименьшую и самую быструю вероятность исправления, если что-то пойдет не так.

Это также важная начальная часть процесса. Возможно, существует 1-5 баллов за стоимость исправления и еще 1-5 баллов за время, необходимое для отмены инициативы. Подсчёт очков гарантирует, что команда не закрывает глаза при принятии инициативы, которая, например, оценивается в 5 баллов за стоимость исправления и в 5 баллов за время, необходимое для восстановления, если инициатива провалится. Хотя ошибок невозможно избежать полностью, цена неудачи может быть известна в относительном смысле и приниматься во внимание.

Как здоровая и высокофункциональная команда руководителей может легко добавить в свой расчёт альтернатив оценку рисков, присущих каждой идее, наряду с оценкой затрат на исправление в случае, если она провалится? Вот 3 действия, которые помогут компаниям перейти к более активному подходу к оценке инициатив, основанному на риске и стоимости исправления:

1. Разделяйте решения по принципу "Одна дверь" и "Две двери".

Чтобы руководящая команда не увязла в большом процессе, где каждая предполагаемая инициатива проходит тщательную, отнимающую много времени оценку, в корпоративный лексикон необходимо добавить пару новых терминов. Инициативы необходимо объединить в одну группу, которую легко отменить, что означает, что они не требуют слишком больших затрат или отнимают много времени на то, чтобы отменить их, когда становится ясно, что инициатива провалится. Amazon называет это действие "двусторонней оценкой дверей".

Решения о двусторонней двери можно легко поменять местами. Вы можете войти в дверь, посмотреть, нравится ли вам это, а если нет, вернуться назад. Эти решения могут приниматься быстро или даже автоматизироваться. Двусторонние двери по определению легче, быстрее и дешевле исправлять, и на самом деле они не требуют участия высшего руководства. С другой стороны, решение об односторонних дверях – это решение, которое нелегко отменить. Переломный момент обойдется в огромную сумму и займёт много времени. Эти решения необходимо принимать осторожно, и они должны быть доведены до самого высокого уровня руководства для обсуждения и принятия решений. Этой группе платят за принятие самых сложных решений, и она наиболее опытна именно в этих оценках.

2. Назначьте чемпиона.

У каждой объявленной инициативы должен быть лидер, объявленный владелец, несущий ответственность за успех или провал усилий. Этот человек представляет и отстаивает обсуждаемое экономическое обоснование. Чемпион должен быть готов к следующему:

1. Он должен владеть презентациями, оценкой альтернатив и ответами на каждое беспокойство, высказанное командой. 

2. Он должен пойти на риск ради инициативы, поэтому должен быть честным и объективным.

3. Он должен помнить, что все взгляды будут прикованы к нему, если инициатива провалится. 

4. Он должен убедиться в том, что вся команда обсудила инициативу со всех сторон и была удовлетворена тем, что высшее руководство согласилось пойти на модернизацию ради дальнейшего процветания компании.

3. Найдите скептика.

Вот в чём фишка. В рамках процесса должен быть назначен “Скептик”, ещё один объявленный член команды, роль которого заключается в том, чтобы быть холодно объективным в отношении каждой альтернативы, представленной владельцем, и сообщать о скептическом взгляде на риски каждой альтернативы. Этот титул распространяется по всем старшим участникам команды, так что каждый член команды время от времени становится скептиком. Риск неудачи – критический компонент для оценки, и нужен человек, который мог бы указать на риски, не описанные в презентации чемпиона.

Встроить страховку, которая привносит разумные ошибки в процесс, действительно стоит усилий. Для компании это беспроигрышный вариант:

1. Первая победа заключается в том, что члены команды ниже самого высокого уровня начинают изучать процесс, используемый для оценки стратегических альтернатив командой высшего звена. Им приходится организовывать и устанавливать те же процессы, что и самой старшей команде, поэтому, когда они получают повышение, ничто в процессе оценки потенциальных инициатив не является новым, и они быстрее осваиваются с новыми ролями. Это отличное дополнение к планам лидерского роста и развития.

2. Вторая победа заключается в том, что вся организация начинает думать о планах с новым важным акцентом на сопутствующие риски чего бы то ни было и формализованном подходе, позволяющем сосредоточить внимание на рисках. В компании все члены команды начинают понимать, что риск неудачи, хотя и принимается, но тщательно взвешивается.

3. Третья победа заключается в том, что руководящая команда сосредотачивается только на самых сложных, трудноразрешимых и важнейших частях корпоративного бизнес-плана, оставляя драгоценное время для других обязанностей.

4. Окончательная победа заключается в том, что создана и внедрена новая опора корпоративной культуры. В этом новом разделе признается, что а) ошибки являются частью любого бизнеса и что б) благодаря более разумным процессам эта компания в конечном итоге будет совершать более разумные ошибки. Таким станет послание компании членам своей команды.