Системный подход в работе с молодыми специалистами

Суть системного подхода к любой задаче состоит в том, что объект приложения усилий рассматривается как система, то есть как комплекс элементов, связанных между собой и находящихся во взаимодействии. Причём этот комплекс как целое имеет свойства, которых нет у его компонентов, взятых по отдельности.

Традиционно работа с молодыми специалистами – это часть системы управления персоналом, в которую могут входить специальные организационные структуры, программы, процессы, процедуры и механизмы руководства молодыми специалистами, применяемые для эффективного использования потенциала таких сотрудников, а также для содействия их профессиональному и личному развитию, в котором заинтересованы как сами молодые работники, так и их работодатель.

Значит, системный подход к работе с молодыми специалистами логичен и правомерен. Более того, это единственно верный вариант действий, поскольку даёт наибольший – синергетический – эффект.

Итак, системная работа с молодыми специалистами включает следующие компоненты:

• планирование и маркетинг;

• наём и учёт;

• оценка их профессионального и личностного потенциала;

• активизация их потенциала путём развития и обучения (повышения квалификации);

• управление их карьерой внутри компании.

Рассмотрим каждый из этих компонентов подробно.

Планирование и маркетинг

Первое, что нужно сделать, – разработать концепцию или стратегию работы с молодыми специалистами. В крупных компаниях это может быть полноценный внутренний документ, согласованный на всех уровнях управленческой иерархии. В небольших организациях документа как такового может и не быть, зато все сотрудники, включённые в работу с молодыми специалистами, точно знают, что, почему и в какой последовательности они делают.

Второе – спрогнозировать и запланировать потребность в молодых специалистах. Здесь, конечно, нужно учитывать стратегию развития компании (открытие новых направлений деятельности, обновление оборудование и технологий работы и т. д.) и естественные процессы смены поколений работников, а также карьерные перспективы самых талантливых сотрудников – внутри компании и за её пределами (да, у кого-то, скорее всего, не будет возможности к вертикальному и/или горизонтальному профессиональному росту, и он уйдёт в ту организацию, где такая возможность для него есть).

Третье – постоянно взаимодействовать с высшими и среднеспециальными учебными заведениями, чтобы из числа их студентов формировать кадровый резерв. Можно предлагать молодым людям проходить производственную или преддипломную практику и стажировку в своей компании и под. Более того, демографическая ситуация такова, что при наличии ресурсов можно начинать работать уже со старшеклассниками, помогая им в профориентации (дни открытых дверей, экскурсии на производство, лекции, психологические тесты и под.). Плюс, не стоит сбрасывать со счетов взрослых людей, прошедших профессиональную переподготовку, а значит, нужно сотрудничать с государственными и частными образовательными учреждениями, проводящими переквалификацию. Да, в смысле возраста таких соискателей обычно нельзя отнести к молодым специалистам, поскольку им больше 30, а то и 40 лет, но в смысле отсутствия опыта работы по только что полученной специальности это, безусловно, молодые специалисты.

Четвёртое – формировать и укреплять HR-бренд, поскольку без него на рынке труда трудно конкурировать даже за внимание потенциальных сотрудников. Что уж говорить о собеседованиях и трудоустройстве.

Наём и учёт

Ключевым элементом этого компонента является система адаптации молодых специалистов, в которой сделан акцент на том, что человек пришёл трудиться на первое в своей жизни рабочее место, а значит, ему нужно объяснять и показывать буквально всё.

Если же человек закрепился в компании и проработал несколько лет (точный срок должен быть указан во внутренних документах), то он перестаёт быть молодым специалистам и лишается связанных с этим статусом преференций. Однако условия труда для опытных сотрудников, созданные в компании, должны его устраивать, иначе он уйдёт в более комфортную с этой точки зрения организацию.

Важно также отслеживать текучесть именно молодых специалистов и проводить экзит-интервью, чтобы знать, какие причины побуждают таких работников покидать компанию.

Оценка профессионального и личностного потенциала

Здесь работа с молодыми специалистами не слишком отличается от работы с другими категориями сотрудников. За одним важным исключением: поскольку у молодого человека в компании обычно есть наставник, то его мнение в оценке новичка имеет серьёзный вес, ведь не всегда объективные методы исследования дают полную картину. Такое сложное явление, как личный и профессиональный потенциал сотрудника, часто более точно определяется интуитивно тем человеком, кто долгое время наблюдает за молодым человеком.

Активизация потенциала путём развития и обучения

Здесь ключевые инструменты – это уже упомянутое наставничество и его более современные формы, в первую очередь баддинг, повышение квалификации (программы образовательных учреждений всегда отстают от актуальных требований рынка труда) и переподготовка молодых специалистов (иногда только трудовая практика показывает, что человек ошибся, выбирая профессию, и ему лучше уйти в какое-то смежное направление деятельности либо совсем сменить сферу. Допустим, пришёл как менеджер продаж, а оказался классным системным администратором, потому что отлично разбирается в компьютерной и офисной технике).

Сюда же относятся системы мотивации и стимулирования молодых специалистов (нематериального и материального, в том числе меры социальной защиты и система льгот), информационное и программное обеспечение работы с молодыми специалистами и содействие разным формам их самоорганизации.

Ещё один вариант активизации потенциала этой группы сотрудников – проведение конкурса «Лучший молодой специалист года» (название может быть любым). Главное – выявить лучшего и перспективного и публично отметить его мастерство и его заслуги перед компанией.

Управление карьерой внутри компании

Здесь ключевые инструменты – это формирование кадрового резерва молодых специалистов, создание типовых моделей карьеры, содействие трудовым перемещениям молодых специалистов – как горизонтальным, так и вертикальным.

Упомянутый выше конкурс на звание лучшего молодого специалиста тоже может быть частью карьерного движения. Допустим, победитель автоматически становится начальником бригады (отдела).

Если компании удаётся реализовать системный подход в работе с молодыми специалистами, то она получает следующие положительные эффекты:

• увеличение процента молодых сотрудников;

• укрепление профессионализма и повышение производительности труда за счёт реализации более современных подходов к нему;

• повышение уровней лояльности, вовлечённости и удовлетворенности молодых специалистов;

• снижение текучки среди молодых специалистов.

По этим критериям дважды в год нужно проверять эффективность действующей системы работы с молодыми специалистами и в случае необходимости вносить в неё корректировки.

Таким образом, системный подход в работе с молодыми специалистами позволяет не только привлекать таких сотрудников в компанию, но также закреплять их на рабочих местах, и тем самым увеличить эффективность организации.