Проведение центра оценки в компании: проверено на практике

Проведение центра оценки в компании: проверено на практике

Центр оценки (оценочный центр)[1] – инструмент, который уже давно вошел в HR-практику российских компаний и используется при решении разных задач, таких как отбор кандидатов, регулярная оценка сотрудников, определение их потребности в обучении и др. Наряду с очевидными преимуществами – валидностью и широтой использования – внедрение оценочного центра сопровождается множеством сложностей. На практике разных компаний рассмотрим, с какими задачами чаще всего приходится сталкиваться HR-специалистам, и варианты их разрешения.

Традиционно критерии оценки соотносятся с профилем должности, в основе которого лежит модель компетенций. Потому, если в организации принята модель компетенций, которая используется при подборе, развитии, переводе сотрудников (причем не только специалистами службы персонала, но и руководителями), то можно считать, что фундамент для организации оценочного центра имеется. Более того, осведомленность сотрудников о том, что такое компетенции и как они проявляются в работе, сильно упрощает будущую подготовку экспертов.

Программа оценочного центра

В программе оценочного центра целесообразно использовать определенные типы упражнений.

Индивидуальные упражнения:

  • сбор информации,

  • анализ информации и принятие решений,

  • индивидуальное планирование и т. д.

Работа в паре:

  • ролевые игры: взаимодействие с сотрудником (подчиненный, коллега, менеджер);

  • ролевые игры: взаимодействие с клиентом;

  • групповые дискуссии: с распределенными или нераспределенными ролями.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

[1] Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствие требованиям должностных позиций, а также на выявление потенциальных возможностей специалистов.

Эффективная подборка должна соответствовать следующим критериям:

  • упражнения связаны со спецификой работы. Это важно для оценки реального проявления участниками своих компетенций;

  • одна и та же компетенция оценивается в ходе выполнения разных упражнений. Различные индикаторы зачастую проявляются по-разному в зависимости от типов упражнений и видов взаимодействия;

  • целесообразность определения заданного веса или приоритетности критериев. Это обусловлено большей или меньшей показательностью одного из упражнений в части оценки той или иной компетенции;

  • связь со временем. Из всего разнообразия упражнений важно выделить те, которые лучше всего демонстрируют необходимые компетенции, и правильно распланировать их. Зачастую разработчикам хочется включить в программу оценочного центра как можно больше упражнений для получения более объективной картины, в результате чего сильно сокращается время на выполнение каждого из них.

Отбор наблюдателей

В проведении Центра оценки принимают участие эксперты (наблюдатели, ассессоры).

Цель их работы – наблюдать за индикаторами поведения участников, проводить интервью по компетенциям и, подводя итог, соотносить увиденные проявления с тем уровнем по модели компетенций, который продемонстрировал участник.

Кандидаты на привлечение в качестве экспертов должны обладать определенными знаниями, умениями и навыками (таблица ниже).

Компетенции наблюдателей центра оценки

Подготовка наблюдателей

Подготовка наблюдателей и ведущего начинается с ознакомления с регламентом центра оценки и модели компетенций, взятой за основу при выставлении оценок для понимания критериев, по которым будет проходить оценка сотрудников.

За несколько дней до проведения оценочного центра (в идеале – накануне) проводится обучение наблюдателей внешними специалистами, которые могут взять на себя часть функционала по ассессмент-центру: написание отчетов, предоставление сотрудникам обратной связи по результатам оценки. При этом возникает необходимость обучения внутренних сотрудников проведению ассессмента, оценке результатов, подготовке отчетов и предоставлению обратной связи.

От качества обучения ассессоров напрямую зависит успешность всего оценочного мероприятия.

Задачи обучения ассессоров:

► обсуждение общего материала о проведении оценочного центра, об оцениваемых компетенциях, их определении;

► формирование единого информационного пространства, касающегося критериев оценки, а также процесса наблюдения за участниками;

► рассмотрение регламента оценочного центра;

► формулирование рекомендаций экспертам, которые могут облегчить их работу, а также указание на возможные ошибки, нежелательные при наблюдении и выведении оценок;

► отработка на конкретных примерах наблюдения и выведения оценок.

Обучение проходит в формате мини-тренинга, длительность которого зависит от сложности самого оценочного центра, а также от квалификации участников (как правило, от нескольких часов до одного рабочего дня).

Типичные ошибки наблюдателей во время оценочного центра и как их избежать

Качество работы ассессоров – профессиональных наблюдателей – залог верных результатов оценочного центра. При этом, даже несмотря на подготовку, очень многие (особенно если мало опыта) допускают ошибки. Приведу самые основные и поделюсь рекомендациями, которые позволят их не допустить.

  1. Ассессор ничего не записывает.

Всегда кажется, что поведение участника легко запомнить, так как каждый индивидуален. Наблюдатель увлекается процессом и не записывает. Однако после двух-трех участников и ситуаций все запутывается, забывается, и оценка ассессора становится необъективной.

Поэтому крайне важно делать записи по ходу всего мероприятия. Чем больше нюансов подметил оценивающий, тем проще будет выставить оценки и тем полноценнее будет обратная связь.

  1. Ассессор записывает не индикаторы поведения, а выводы.

Формулировать выводы нужно после процесса наблюдения, когда уже зафиксированы все индикаторы, в противном случае объективность снижается, и ассессор не может отстаивать свою точку зрения, так как не в состоянии доказать, на чем основаны его оценки.

Желательно на этапе подготовки наблюдателей потренироваться отделять индикаторы поведения от оценочных суждений, научиться записывать прямую речь, действия участников, не пропуская их через свою интерпретацию.

  1. Ассессор плохо ориентируется в модели компетенций.

В итоге он записывает проявления, которые не соответствуют оцениваемым компетенциям, упуская требуемые. Нужно хорошо знать компетентностную модель и помнить основные проявления на каждом уровне.

Данная ошибка лечится этапом подготовки. До мероприятия все наблюдатели должны четко знать оцениваемые компетенции (их определение и проявления), а также понимать, какую компетенцию оцениваем тем или иным упражнением.

  1. Ассессор непонятно, неразборчиво ведет записи, вырывая фразы или действия из контекста.

К сожалению, качество наблюдения и фиксации индикаторов, приходит только с опытом, поэтому неопытному наблюдателю сложно избежать данной ошибки.

Как вариант, можно делать видео- или аудиозапись упражнений, чтобы можно было пересмотреть в случае «потери» наблюдателем какой-то информации. Но это, безусловно, увеличит по времени обсуждение результатов.

  1. Ассессор дает оценку происходящему либо выражает ее невербально.

Зачастую поведение оцениваемого может быть настолько профессиональным или, наоборот, непрофессиональным, что эксперт не в состоянии удержаться от комментариев. Это неправильно. Обратную связь следует предоставлять только по результатам всего оценочного центра. В процессе оценки участник не должен понимать, какое впечатление он произвел на экспертов. В противном случае это повлияет на дальнейшее прохождение оценочного центра.

Причем важно следить не только за вербальными проявлениями (словесным выражением обратной связи участникам), но и всеми другими каналами трансляции информации, которые чаще сложнее держать под контролем (жесты, мимика).

  1. Эксперт дает участникам подсказку как в вербальной, так и в невербальной форме.

Очень часто подсказка выражается вопросами: «Может, вы хотели применить еще какие-то формы контроля?», «Почему ты поставил задачу Петрову, Иванов же обладает лучшими аналитическими способностями?» и т. п.

Во избежание такой ситуации вопросы интервью лучше подготовить заранее.

  1. Ассессор подменяет выводы центра оценки выводами из повседневного взаимодействия с оцениваемым.

Например: «Поставил высокую оценку, потому что точно знаю: у него всегда все под контролем, офис работает, как часы». Важно, чтобы все оценки выставлялись только на основании индикаторов, увиденных во время проведения центра оценки, даже если, на взгляд наблюдателя, они расходятся с реальной практикой.

В этом плане, если есть такая возможность, хорошо и правильно разводить участников и наблюдателей, которые плотно взаимодействуют в повседневной рабочей практике.

  1. Ассессор выставляет оценки на основании сравнения двух участников.

Например: «Если Иванову поставили 2 балла, то Петрову надо поставить 3, потому что он смотрелся лучше».

Все оценки обязательно должны быть подкреплены объективными проявлениями и соответствовать той модели компетенций, которая взята за основу.

  1. Ассессор при выставлении оценок руководствуется политическими мотивами, человеческим пристрастием или антипатией и т. д.

Примеры: «Видно, что он старался, но плохо себя чувствовал, давайте повысим оценку», «Петрову нельзя ставить такую оценку, потому что мы планируем уволить его», «Мы слегка занизили Иванову оценку прошлой компетенции, поэтому давайте завысим оценку этой» и т. д.

Грамотное проведение центра оценки, объективное выставление оценок и предоставление обратной связи существенно мотивируют участников. В противном случае они начинают сомневаться в качестве данного мероприятия и не стремятся показать себя. В связи с этим важно уделить внимание не только тщательной проработке самой процедуры оценочного центра, но и подготовке наблюдателей, особенно если ассесмент проводится впервые и асессоры ранее не участвовали в проведении подобного мероприятия. В противном случае все преимущества центра оценки могут быть нивелированы непрофессиональной или некачественной работой. Наблюдение – сложная задача, требующая специфических навыков и подготовки.

Приложение 1. Пример оценочного задания для супервайзеров.

Ролевая игра для оценки компетенции супервайзера «Полевое обучение, наставничество»

Супервайзер совместно с торговым представителем (ролевой игрок, поведение которого моделирует эксперт) выезжает в торговые точки, которые указаны в маршруте (описание торговой точки и истории отгрузок прилагаются).

Количество торговых точек – не более трех. Роль лиц, принимающих решения, играют эксперты.

Задача супервайзера – выявить зоны профессионального развития торгового представителя, озвучить их и провести полевое обучение согласно стандартам.

Плюс: ситуация полностью моделирует ежедневную практику.

Минусы: тратится много времени, невозможно одновременно наблюдать большому количеству экспертов, при работе в точке привлекается только один наблюдатель.

Упражнение: Анализ территории

Оцениваются компетенции – аналитические способности, навыки презентации.

Компания готова развивать новую территорию.

Вам необходимо проанализировать территорию, на которой нет системной работы компании (т.е. нет выделенных торговых, нет крупного оптовика или дистрибьютора, который бы качественно покрывал территорию).

Обосновать необходимость ввода торгового представителя компании на данной территории либо опровергнуть данную гипотезу. В первом случае описать, как будут формироваться планы, какова будет прогрессия роста, наиболее подходящую мотивацию для торгового представителя. Во втором случае, т. е. если ввод торгового представителя экономически не оправдан, указать наиболее эффективный способ освоения территории: оптовик, дистрибьютор и т.д. Решение должно быть оформлено в виде презентации.

Обязательно должно быть проведено полное экономическое обоснование решения.

Требования к презентации:

  1. Наглядность.

  2. Информативность.

  3. Краткость и точность.

  4. Аргументированность.

  5. Выполнение в специализированной программе MS PowerPoint.

  6. Примерное количество слайдов - 10.

Приложение 2

Регламент проведения оценки супервайзеров методом оценочного центра (фрагмент)

Целью разработки настоящего регламента является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения оценки сотрудников.

Оценка персонала – это плановая, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников организации на основе заданных критериев на протяжении всего периода трудовой деятельности.

Цели оценки:

  • определение уровня профессиональных компетенций сотрудников для выявления соответствия занимаемой должности «супервайзер»;

  • определение зон развития с целью дальнейшего обучения и развития

  • формирование кадрового резерва компании;

  • изменение уровня материальной мотивации сотрудников.

Дата проведения оценки

Компетенции, подлежащие оценке:

► умение вести переговоры;

​► полевое обучение, наставничество;

► аналитические способности;

► целеполагание (постановка задач, планирование, контроль);

► знание техпроцесса компании;

► навыки презентации.

Процедура оценки

Супервайзеру предлагается выполнить ряд заданий, которые позволяют определить уровень перечисленных компетенций. Часть заданий включает обязательную предварительную подготовку (презентации, задания 2, 4, 5). Одна компетенция может оцениваться с помощью нескольких заданий на основании выявления средней оценки.

Критерии оценки

Все компетенции будут выражены в четыре уровня, каждому из которых соответствует определенная оценка:

  • 0 – уровень некомпетентности (отсутствуют положительные проявления компетенции);

  • 1 – уровень развития (есть отдельные проявления компетенции, но системных знаний нет, навыки не сформированы);

  • 2 – уровень опыта (есть определенные навыки, сложившиеся в ходе работы, однако нет четкого понимания технологий);

  • 3 – уровень мастерства (обладает сформированными знаниями и навыками, способен не только демонстрировать их, но и обучать, быть наставником для коллег).

Шесть компетенций оцениваются по данной шкале. Оценка выводится путем вычисления среднего арифметического оценок каждого члена оценочной комиссии. В случае равного распределения оценок решающий голос отдается председателю комиссии.

Некоторые компетенции могут оцениваться в ходе нескольких заданий.

Максимальная сумма баллов, которую может набрать каждый участник, – 18 (6 компетенций по три балла), минимальная – 0 баллов.

Результаты оценки

17–18 баллов – сотрудник может быть рекомендован в кадровый резерв компании;

14–16 баллов – сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;

11–13 баллов – сотрудник соответствует занимаемой должности, но его компетенции нуждаются в дальнейшем развитии;

10 баллов и менее – сотрудник не соответствует занимаемой должности.

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение