Организационная адаптация: как её провести
Организационная адаптация – это, во-первых, процесс приспособления нового сотрудника к статусу своего рабочего места и к месту подразделения в общей структуре компании, а также понимание особенностей механизмов управления организацией, а во-вторых, это результат описанного процесса, когда специалист становится частью коллектива и бизнес-процессов.
Как понять, что организационная адаптация прошла успешно? Проверить, есть ли у сотрудника следующие знания, умения и навыки:
Осознание своего места в общем производственном процессе. Например, офис-менеджер понимает, что он в зависимости от функционала является связующим звеном между руководителем и сотрудниками или между компанией и клиентами, а иногда и то и другое.
Личное знакомство со всеми коллегами, с которыми сотрудник непосредственно связан по работе, а также с клиентами, которых он ведёт на постоянной основе.
Понимание, какие должностные обязанности и в какие сроки необходимо выполнять, кто из коллег зависим от своевременного выполнения работы специалистом и, наоборот, от кого зависит, выполнит ли человек свои задачи в срок. Эту информацию удобнее давать в готовом виде – регламенты, инструкции, аудио- или видеолекции и подобное.
Владение нормами внутреннего трудового распорядка, а также знакомство с неписаными правилами, принятыми в компании. Например, к кому обращаться на ты, а к кому – на вы. Или во всей компании в ходу только одно из этих местоимений.
Готовность к восприятию и реализации изменений любого характера (структурного, технического, экономического и т. д.).
Интересы сотрудника совпадают с целями компании. Проще говоря, обеим сторонам трудовых отношений выгодно развиваться вместе: личный и профессиональный прогресс специалиста двигает компанию вперёд, и соответственно, рост бизнеса стимулирует сотрудников работать над собой, чтобы не отстать от организации и не оказаться не у дел.
То есть в конечном итоге организационная адаптация – это знание ответов на вопросы что, как, кто и где. Что должен делать сотрудник – в обычных условиях и нештатных ситуациях. Как человек должен решать текущие рабочие проблемы – самостоятельно или обратившись за помощью. Кто должен ему помочь – ответить на вопросы, подсказать, как оформить документы, наладить сломавшийся компьютер или принтер и т. д. Где сидит бухгалтер, где находится кабинет кадровика, где расположена столовая и под. Ну и, конечно, у нового сотрудника должны быть настроены корпоративная почта, учётные записи и прочее.
Безусловно, для успешной организационной адаптации критически важен первый рабочий день, когда новичок и узнаёт ответы на перечисленные выше вопросы, чтобы свободно ориентироваться в пространстве офиса и в организационной структуре компании (кто чем занимается и кто за что несёт ответственность). Поэтому целесообразно первый рабочий день полностью освободить от профессиональных задач либо ограничиться каким-то минимумом. К тому же, возможно, только что принятому сотруднику придётся оформлять, заполнять или подписывать какие-то документы (личную карточку, журнал инструктажа по технике безопасности и охране труда и т. д.).
Во время организационной адаптации человек может показывать один из четырех типов поведения:
принимающий. Сотрудник полностью разделяет ценности организации, нормы поведения, устоявшиеся в ней, а также стремится поступать так, чтобы его действия работали на интересы компании. Результат деятельности такого специалиста зависит от его мягких навыков, профессиональных возможностей и того, какой вклад в общее дело он делает он вносит и насколько этот вклад ценит компания;
непринимающий. Сотрудник явно или скрыто отвергает глубинные ценности компании, однако выполняет её писаные и неписаные правила. Такой специалист – это хороший, но не надёжный работник, на которого не стоит полагаться, поскольку в любой момент он может уйти в поисках лучшей жизни или даже сделать то, что нанесёт организации прямой вред;
разделяющий. Сотрудник не принимает ни ценностей организации, ни принятых в ней норм поведения. У такого работника всегда есть трудности в общении с коллегами и руководством. Однако если человек, демонстрирующий разделяющее поведение, является высококвалифицированным специалистом и добросовестно выполняет свои должностные обязанности, то он может спокойно трудится в компании для своего и её блага.
неразделяющий. Сотрудник не только отрицает ценности организации и её правила, но ещё и работает спустя рукава, направляя большую часть энергии на выяснение отношений и развязывание конфликтов. Его действия замедляют бизнес-процессы, а иногда напрямую вредят компании, нанося ей убытки из-за вовремя не подписанных договоров, с опозданием доставленных товаров и т. д. Несмотря на это, сотрудник может прижиться в компании, особенно если изменит тип поведения с неразделяющего на разделяющий.
Три первых типа адаптационного поведения можно считать приемлемыми, последний – скорее, нет, чем да. На какие факторы стоит обратить внимание работодателю, чтобы снизить вероятность негативного влияния нового сотрудника на коллектив и бизнес-процессы?
Адекватность ожиданий только нанятого специалиста. Дело в том, что иногда рекрутеры, чтобы заполучить ценного работника, вольно или невольно дают слишком много обещаний, часть из которых заведомо не выполнима. Поэтому естественно, что человек, не получив ожидаемого, начинает выяснять отношения и качать права.
Точность представлений об особенностях будущей работы. Например, для выполнения простых обязанностей берут человека с высокой квалификацией, и очень быстро такой человек начинает скучать, поскольку не использует свои возможности даже вполсилы. Или же не всем людям комфортно находиться в офисах open space либо придерживаться гибридного графика работы, когда часть времени трудишься в офисе, а часть – дома, на удалёнке.
Корректность установок, дающихся вовремя ввода в должность. Допустим, сначала человеку говорят, что в компании принят демократический стиль управления, поэтому сотрудники могут держать высокую степень профессиональной самостоятельности, а потом оказывается, что по факту в организации царит авторитаризм, когда любую, даже крошечную инициативу, нужно согласовывать с непосредственным руководителем. Конечно, в такой ситуации даже проактивный человек может опустить руки либо, что, вероятнее, покинуть компанию.
Организационная адаптация особенно важна в крупных распределённых компаниях, имеющих офисы в разных городах, регионах и странах. Структура такого бизнеса сложна: управленческая иерархия многоступенчатая, бизнес-процессов и сотрудников много. Чтобы разобраться во всех нюансах работы в такой организации, новичку нужны время и поддержка непосредственного руководителя или наставника. Одними только инструкциями, регламентами и лекциями здесь не обойтись.
Столь же важна организационная адаптация молодых специалистов, устраивающихся на первую в их жизни работу, поскольку у них в принципе нет опыта трудиться в определённых условиях по строго прописанным правилам и у них нет навыка именно профессионального взаимодействия с другими людьми. Поэтому молодым специалистам тоже нужна особая поддержка менеджера или наставника.
Таким образом, организационная адаптация сотрудников – это неотъемлемая часть работы с только что нанятым персоналом, которая способствует эффективному включению специалистов в бизнес-процессы и их быстрому вхождению в коллектив.
Комментарии 0