Нанимайте лучших, даже на сумасшедшем рынке: Правило «первой десятки»
Нанимать сотрудников сейчас сложнее, чем когда-либо, но это не значит, что вы должны идти на компромисс при выборе кандидата в свою команду. Возможно, это знак, чтобы начать выбирать что-то более глубокое, чем «годы опыта работы в аналогичной роли/функции».
Одна из новейших стратегий найма предлагает следующее: подбирайте людей так, чтобы каждый сотрудник был тем, кого мы хотели бы видеть в числе первой десятки вашей команды.
Если вы нанимаете людей такого типа, ваша команда будет постоянно адаптироваться, инициировать и решать проблемы, а ваша компания будет расти, выходя за рамки ваших собственных рецептов. Вы останетесь проворными даже при масштабировании, и вас будет радовать то, чему вы научитесь у своих коллег.
И наоборот, если вы сосредоточитесь на найме сотрудников на определённую роль или просто тех, кто «умеет делать работу», вы постепенно превратитесь в скопище оптимизаторов, а таланты покинут вашу организацию, чтобы найти более интересное место. Стартап постоянно меняется, и вам нужны люди, которые будут стимулировать эти изменения и с готовностью принимать новые вызовы.
Ваше эго не хочет этого слышать, но неизбежно существуют компании, не менее интересные, чем ваша, поэтому создание хороших условий для талантов и наличие настоящей философии должны быть в списке ваших приоритетов как руководителя. Вы не можете остановить отток кадров – да и не хотели бы этого, – но вы можете сделать все возможное, чтобы нанять тех людей, которые станут сердцем компании надолго и станут вашими лидерами.
Для начала давайте подумаем, что участники "золотой десятки" должны делать хорошо (и почему они так хорошо подходят для стартапов), затем задумаемся о том, чего они не делают, и, наконец, о том, как их выявить и нанять.
Вот что представляют собой люди первой десятки:
Бизнес-партнёры: это их компания, поэтому они делают всё, что нужно, и имеют своё мнение о том, что должно быть сделано. Успех организации – их главная цель (успех компании сильно коррелирует с успехом первых сотрудников), и вы можете доверять им, что они всегда будут думать о ней в первую очередь – именно такой менталитет со временем приведёт человека к лидерству.
Высокоскоростные ученики: они обладают высокой скоростью обработки информации и могут довольно быстро достичь уровня компетентности 80%+ в новой области. Успешная растущая компания постоянно пробует что-то новое. Мы все потратили много денег и времени впустую на людей, которые применяют неправильные правила игры или ждут, пока кто-то другой в организации сделает что-то за них.
Автодидакты: они узнают что-то путём проб и ошибок, опросов, расспросов знакомых, размышлений о первых принципах и постоянного чтения (статей, информационных бюллетеней, книг и даже социальных сетей). Обучение – это здорово, но у вас не будет на него времени.
Самомасштабирование: они находят способ решать проблемы и не выполнять грязную работу в течение длительного времени, тем самым увеличивая свои рычаги влияния. Великие люди не делают одно и то же бесконечно; по мере роста они заполняют нижние ветви за счёт автоматизации и делегирования. Это очень важно – многие великие люди не обладают такой способностью, и хотя вы все равно будете их любить, вам придётся управлять их масштабом или тренировать их для самостоятельного масштабирования.
Свободны в действиях: вы можете управлять ими по целям, а не по задачам. Возможно, вам не стоит указывать им, что именно нужно делать, иначе вы затмите их свет, а вместо этого используйте контрольные проверки, чтобы держать их чётко по курсу, не подавляя инновации.
Вдохновлены: они привносят собственное видение того, какой может быть компания, и во время разговора о достижении цели приходят в восторг.
Стремятся к новизне: они ищут возможности роста для компании и для себя. Каждый квартал или около того предлагайте им новые дела и новые направления для роста.
Вот чем не могут быть представители первого десятка:
Экспертами в своей области: вы увидите их резюме и почти наверняка сочтёте их недостаточно квалифицированными. К счастью, пара хорошо поставленных экспертов в руководящей команде или на консультативных должностях может дать толчок развитию первой десятки.
Сбалансированными: эти люди глубоко погружены в работу и могут быть подвержены различным формам стресса. Таких обычно называют трудоголиками, и вам, возможно, придётся помочь им справиться с собой и помочь преодолеть препятствия.
Комфортно относиться к микроменеджменту: командно-контрольные типы будут подавлять таких людей. Вы должны дать возможность хорошим людям принимать большинство решений в компании. В целом верно, если вы хотите масштабироваться.
Универсальность, обучение, изобретательность и энергия – вот составляющие отличных членов команды в любой организации, особенно в стартапах. Мы становимся скучными и закостенелыми, когда начинаем искать «функции», а не «людей».
Некоторые вопросы, которые можно задать себе во время собеседования:
Может ли этот человек перейти в [соседний отдел], если в этом возникнет необходимость?
Можем ли мы увидеть, что в ближайшие несколько лет он вырастет на два уровня выше, чем сейчас?
Обратная корреляция между чертами первой десятки и уровнем опыта, возможно, и существует, но она слабее, чем можно было бы ожидать. Люди с опытом работы более 20 лет, которые обычно работали в крупных организациях, несут в себе желание испытать свои силы в чём-то новом, а также опыт неудач и успехов в различных ситуациях и менталитет роста. Дети, только что окончившие институт, могут предпочесть, чтобы кто-то просто говорил им, что и как делать, и позволял им оставаться в своей полосе и разделять свою работу и «то, что меня попросил сделать мой менеджер».
Архетип «первой десятки» подходит для вашей организации? Отлично, приступаем к найму.
Как вы узнаете, когда найдёте такого сотрудника?
Адаптивное превосходство: они очень хороши в нескольких, не связанных друг с другом вещах. Это могут быть рабочие навыки или хобби. Это предсказывает, что они будут хороши в следующих нескольких вещах, которые они попробуют.
Успешное принятие риска: они делали что-то, что не гарантировало успеха – возможно, несколько раз – и добились успеха. Это образ мышления.
Быстрый рост: они часто получают повышения и меняют роли. Но они не уходят из компаний, когда ветер дует в другую сторону. Ищите повышения на каждой остановке и хотя бы одно место работы со стажем более 3 лет.
Некоторые вопросы, которые вы можете задать им, чтобы выяснить это:
"Расскажите мне о том, как вы создали что-то из ничего или превратили ноль в единицу. Что произошло на этом пути?" Вы можете попросить рассказать несколько историй с разных мест работы или даже из разных периодов жизни. Это должно их увлечь.
"Что вы научились делать недавно?" Это не обязательно должно быть связано с работой. Они должны быть в состоянии описать это и как бы невзначай воодушевиться.
"Расскажите о случае, когда вы столкнулись с препятствиями и вам пришлось изменить свой подход." Изобретение при столкновении с неудачами – это сердце стартапа.
"Расскажите мне о том, как вы вышли за рамки своих должностных обязанностей." Как и в предыдущем случае, они доказали, что могут преодолеть проблему навсегда и вырасти в новую.
"Что вы хотите поменять?" Эти люди всегда должны стремиться к чему-то, а не уходить от чего-то. Вместо этого они расскажут о том, что хотят реализовать на вашем месте.
"Спросите меня о чём угодно." У них почти всегда должны быть вопросы, потому что они от природы любопытны и хотят узнать то, чего не знают. Именно здесь вы узнаете, есть ли у них необходимый уровень любопытства.
Люди, которые считают, что их успех равен успеху организации, – это лучшие члены команды на любом рынке. Они будут расти и меняться вместе с компанией и всегда будут стараться расставить приоритеты. Вы почувствуете, что работа приносит вам больше энергии, потому что вас окружают другие люди. Счастливого тимбилдинга!
Комментарии 0