Минимизация рисков в менеджменте: как использовать для этого метод «галстук-бабочка»

Каждое управленческое решение является плодом длительной работы по анализу информации и оценке всех возможных рисков. Одним из удобных методов в менеджменте является метод «галстук-бабочка».

В менеджменте существует много методов, которые позволяют принимать эффективные решения и минимизировать риски, но этот метод мне кажется одним из самых наглядных, позволяющих визуализировать не только риски, но и способы их снижения.

К слову сказать, Минтруд РФ в Приказе по проведению оценки проф. рисков по безопасности труда на производстве также рекомендует использовать этот метод как наиболее наглядный.

В своей практике я использовала этот метод при групповом анализе проблемы, когда все опрашиваемые лица предполагают, какие риски возможны при реализации данного решения и как их можно минимизировать.

Схематично данный метод выглядит так:

Читать рисунок надо следующим образом. Мы прогнозируем некое негативное событие, которое с известной долей вероятности может случиться. Для того чтобы минимизировать вероятность его наступления, мы находим или придумываем причины, которые могут к нему привести. Причин может быть любое количество. Обычно я на совещании с коллегами выявляю эти причины, потому что в таких случаях «одна голова – хорошо, а много – еще лучше!». Далее мы разрабатываем превентивные меры, чтобы блокировать эти причины или снизить вероятность их наступления. Блоков на каждую причину также может быть любое количество. Это опять-таки лучше обсуждать в коллективе, так как только коллективный разум поможет выявить все причины и придумать все блокировки их наступления.

Далее мы все вместе предполагаем: а что, если все же негативное событие наступит? Какие будут последствия? И вот тогда справа от события мы моделируем возможные последствия негативного события. Думаю, не надо говорить, что делать это лучше в режиме совещания, совместно с коллегами.

Возможных последствий тоже может быть огромное количество. Они могут быть экономическими, правовыми, технологическими и т. п. Далее мы совместно придумываем блокирующие меры для предотвращения или минимизации воздействия этих последствий. На каждое из них может быть любое количество блоков.

И в итоге получается картинка, чем-то похожая на галстук или бабочку. Данную модель страхования от рисков наступления негативного события так и называют «галстук-бабочка».

Итак, перед нами смоделированы все причины и последствия негативного события. Данная модель, как никакая другая модель в менеджменте, дает визуализацию всего процесса защиты от негативного события. Кроме того, лично я, как уже говорила выше, предлагаю ее строить только коллективно. Она позволяет одновременно всему коллективу визуализировать все причины и опасные последствия того или иного события. И позволяет использовать весь возможный арсенал средств для защиты.

Ниже приведу пример построения модели для ситуации, связанной с охраной труда. Но, повторю, данную модель можно строить для любой ситуации.

Например, интересно в конкретной компании в качестве негативного события рассмотреть ситуацию падения прибыли. Но в нашей модели несчастный случай на производстве. У него три возможные причины, по мнению коллектива. А у каждой причины по два блокирующих мероприятия.

Например, у некачественного обучения по охране труда: 1 – слабая обучающая организация, и надо ее поменять, надо найти такую, которая имеет хорошую репутацию; 2 – под сомнением стоит качество инструктажей, надо актуализировать программы их проведения и сделать внеочередные инструктажи на рабочем месте с проверкой знаний.

Нарушение техники безопасности: 3 – работники ведут себя легкомысленно (тут из личной практики знаю, что надо провести семинар, на котором рассказать конкретные случаи о том, к чему приводит пренебрежение правилами безопасности, все это быстро приводит работников «в чувство»); 4 – следует проанализировать техпроцессы на соответствие требованиям охраны труда (бывают случаи, что работники немного отходят от техпроцесса и нарушают правила безопасности).

Устаревшее оборудование: 5 – планово-предупредительный ремонт; 6 – замена определенной детали или комплектующих (применительно к конкретному предприятию здесь можно было бы привести точные наименования).

Теперь посмотрим, каковы последствия, если несчастный случай все же произошел.

Санкции от Социального фонда России. В качестве блокировки последствия предлагается: 7 – начинать взаимодействовать с СФР на предмет снижения санкций (давать грамотные объяснения и т. п.).

Второе последствие – репутационные издержки. В качестве блока 8 – общение со СМИ, стейкхолдерами и т. п. мероприятия, дающие разъяснения всем заинтересованным сторонам.

Третье последствие – остановка производства на период расследования или до момента устранения опасных факторов. Блок 9 – ускорить процедуру расследования, идти на любые возмещения ущерба и т. п.

Приведенный выше пример – это мой личный пример, который ни к чему не обязывает. Вы можете брать любые причины и любые последствия каждого события. Никаких ограничений по их количеству. Также нет ограничений по количеству блоков.

Я взяла небольшое количество, так как это был учебный пример, и я ставила целью показать, как это работает в принципе. Но на практике при использовании метода нет никаких ограничений.

Таким образом, здесь был показан метод анализа и предотвращения каких-либо негативных событий в бизнес-процессах с использованием метода «галстук-бабочка», который позволяет визуализировать весь процесс снижения риска наступления негативного события и уменьшения его последствий.