Менеджеры по продажам: причины невыполнения задач

Сегодня обсудим, на первый взгляд, простую тему. При этом, общаясь с заказчиками, я часто понимаю, что в этом компоненте либо нет понимания вообще, либо оно неверное.

Не секрет, что в большинстве компаний планы и задачи более чем амбициозные. Соответственно, не всегда сотрудники с ними справляются. И задача руководителя отдела не просто констатировать результат, но и принять меры, чтобы ситуация исправлялась. При этом, чтобы сформировать правильный план действий, нужно понимать причины. Зачастую я вижу, что руководители этого не делают и пытаются в лучшем случае составлять какой-то универсальный алгоритм, который в половине ситуаций просто не подходит, а в худшем случае – продолжают управлять, ничего не меняя, но ожидая при этом улучшение результатов. Понятно, что и второй вариант оборачивается неудачей.

Безусловно, причин невыполнения может быть масса. В данной статье мы не будем рассматривать форс-мажоры, непредвиденную активность конкурентов и пр. Возьмем четыре блока, в которые можно объединить причины и на которые можно влиять.

Блок № 1. У сотрудника нет информации. Подчеркну первые слова – «у сотрудника», т. е. информация может транслироваться, задачи где-то фиксироваться и т. д., но по какой-то причине сотрудник эту информацию не услышал, забыл, пропустил, так что здесь нужно проверять не руководителя («я же точно всем говорил на собрании»), а именно сотрудника. Про проблемы в коммуникации подробно было в отдельной статье.

Как-то на тренинге у меня была забавная ситуация. Руководитель попросил отработать снятие возражений в связи с повышением цен. Но когда на обучении я спросил, а знает ли кто-то про повышение прайса, то руки подняли меньше трети участников. И это несмотря на то, что вся информация была размещена в открытых источниках. Иными словами, отправление информации совсем не гарантирует ее получение.

Блок № 2. У сотрудника нет знаний или навыков. Чтобы выполнить задачу, менеджер должен как минимум знать, что делать. Знания – это объем теоретической информации, которая есть у человека. Но знать мало, он должен уметь ею пользоваться. Думаю, всем понятно, что знать и уметь – не одно и то же. Давайте вспомним, как мы учились водить машину. Сидя в классе много часов, каждый себя чувствовал экспертом в вождении. Казалось бы, что там сложного: отпустил сцепление, дал газу и спокойно едешь. Но когда ученики садились в реальные машины, оказывалось, что даже эти два простых действия совместить сложно. Не говоря уже обо всем остальном. Часто сотрудники уходят «в поля» совсем не подготовленные. Слушая звонки, я часто понимаю, что менеджер-новичок вообще не знает, что сказать, у него нет технологии даже в голове.

Блок № 3. У сотрудника нет ресурсов. И здесь остановимся подробнее, потому что данный пункт не совсем однозначный. Во-первых, ресурсов может не быть в принципе, т. е., условно говоря, стоит план по продаже определенного ассортимента, а его постоянно нет в наличии, но задача при этом не снимается. Возникает вопрос: «А как же менеджер тогда должен эту задачу выполнять?». Обеспечить ресурсами – задача руководителя. В противном случае цель становится нереальной, мотивация падает и с ней и авторитет руководителя.

Часто бывает, что ресурсы есть, и руководитель об этом знает. В компании есть акция, которая позволяет предлагать сложно продаваемый продукт, новинку можно давать на реализацию, а недостающие позиции перемещать с другого склада. Но беда в том, что об этом не знает менеджер. Т. е. в данном случае «нет ресурсов» = «нет информации». Руководитель всегда должен помнить: то, что очевидно ему и, возможно, опытным сотрудникам, совсем не понятно новичкам.

А бывает и третья ситуация. Ресурсы есть, менеджер про них знает, но не умеет пользоваться. Как предложить акцию клиенту? Как правильно ее озвучить, в какой момент?

Т. е. лопата есть, а как ей копать, специалиста не научили. Кажется, что это и так понятно. И в данном случае третий пункт приравнивается ко второй причине, т. е. сотрудник не обучен.

Блок № 4. У сотрудника нет мотивации. Ну и, наконец, большой и много чего включающий пункт.

Сюда можно отнести такие ситуации, как «а мне за это не платят», «а для чего вообще эта задача», «делал что-то более важное», «это не мои обязанности», «неинтересно этим заниматься», в принципе выгорание и т. д. Говоря простым языком, специалист «не хочет это делать», хотя знает о задаче, понимает, как ее решать. Но результата нет. Часто меня заказчик просит оценить того или иного менеджера, так как его результаты не устраивают. И когда я ставлю высокую оценку, то вижу недоверчивый взгляд и мысль: «Не может быть, я же его увольнять собираюсь, а тут мне тренер говорит, что он крутой специалист». Никакого противоречия здесь нет. Человек профи, но почему не демонстрирует этого в ежедневной работе – большой вопрос. Отсюда и плохие результаты.

Зачем нам это знать? Ответ прост: в зависимости от причины со стороны руководителя должны быть принципиально разные действия. Причем действия индивидуальные по отношению к каждому сотруднику, ведь у каждого в отделе своя ситуация.

И несмотря на очевидность, часто наблюдается ошибка, когда руководитель использует тот инструмент, в который верит. Кто-то пытается «бесконечно обучать», а другой всех мотивировать. Но и то, и другое не работает, если причины кроются в чем-то еще.

Если человек по какой-то причине не хочет выполнять задачу, то запиши его хоть на 100 тренингов, ничего не изменится. Нужно работать с мотивацией. И наоборот. Если менеджер просто не умеет делать холодные звонки, то любая мотивация будет меркнуть перед бесконечными разочарованиями и отказами. Лучшим воздействием станет позитивный результат, а для этого его нужно научить действовать правильно.

Руководитель должен быть осознан и вариативен в использовании приемов и методов воздействия. И тут логично возникает следующий вопрос, как же тогда понять, в чем причина. Я предлагаю два простых, но действенных метода.

Первый – общение с сотрудником. Да, не все и не всегда скажут правду, информация может быть искажена, но начинать нужно с самого простого. Более того, если у руководителя выстроены доверительные отношения, то часто только беседы и достаточно для понимания причин. Так, если в ответ на вопрос: «А почему столь низкий результат» сотрудник смотрит честными глазами и говорит: «А что разве была такая задача?» или «Так я достигал тех целей, за которые предусмотрен бонус», то уже причины понятны.

Да, бывают случаи, когда сотруднику страшно или стыдно признаться и он говорит, что старался, сделал всё, что мог, но задача слишком сложная, клиенты не готовы покупать данный продукт, а новинка никому не нужна.

И здесь мы тоже не торопимся обучать, нужно проверить. Используем второй метод – наблюдение. Т. е. нужно, не помогая, не мешая, посмотреть, как менеджер решают данную задачу ежедневно. Можно послушать звонки, съездить на совместную встречу. Но важно отдать инициативу сотруднику, чтобы его поведение было обычным.

И тут сразу становится понятно: если при руководителе менеджер вдруг преображается и начинает уверенно продавать продукт каждому, то тогда нет сомнений, что до этого он просто не старался, т. е. проблема в мотивации. Если он действительно делает все, что может, но получается плохо, он путается, ошибается, то его профессионализм по отношению к данной задаче низок и требуется дополнительное обучение.

В качестве итога: перед тем как предпринимать какие-то действия по результатам контроля, нужно с каждым сотрудником индивидуально разораться в причинах неудач. Проблемы будут сводиться к четырем ситуациям (опять же не берем форс-мажоры). И лишь четко понимая, на каком пункте вышел сбой, руководитель может приступать к плану действий, который уменьшает или полностью устраняет причину. И только при такой последовательности можно быть уверенным, что результат сотрудника будет меняться.