Как выявить потребности в обучении
Сотрудников нужно регулярно обучать. В этом уже мало кто сомневается. Самое главное – определить, кого, чему именно, когда, как и где учить. Рассказываем, как собрать информацию, чтобы принять все перечисленные решения.
Напомню, что потребность в обучении появляется, если возникает один или несколько разрывов:
Между фактическим и необходимым качеством работ (оказания услуг).
Между фактическим и необходимым уровнем hard и soft skills конкретного работника.
Между фактическим и необходимым уровнем квалификации сотрудников определённого подразделения.
Между фактическим уровнем потенциала работников компании и уровнем, необходимым для её устойчивого развития.
Первый названный разрыв находится на уровне работы, второй – на уровне конкретного специалиста, третий – на уровне подразделения, четвёртый – на уровне организации в целом. Устранить эти разрывы, то есть несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть, и призвано обучение сотрудников.
Потребность в обучении персонала возрастает:
если снижаются финансовые и/или производственные показатели организации или её конкретных подразделений;
если компания осваивает новые сферы деятельности;
если частично или полностью меняется стратегия устойчивого развития;
если повышается ценность человеческого капитала (т. е. растить собственных специалистов дешевле, чем привлекать людей с открытого рынка труда);
если необходимо сократить организационные издержки путём повышения производительности труда;
если нужно решить уже существующие или прогнозируемые проблемы в организации;
если на производство поступает новая техника или новое программное обеспечение, а также если обновляется технология работы;
если планируется укрупнение штата;
если планируется расширение линейки товаров и/или услуг.
Чтобы определить потребность в обучении и обнаружить перечисленные разрывы, нужно изучить компанию, её задачи, деятельность и потенциал конкретных сотрудников (линейных и руководящих), а затем сопоставить полученные данные с текущими задачами организации и с планами её ближайшего развития. Эту схему называют трёхэлементной моделью анализа потребностей в обучении. Её используют чаще всего, поскольку она помогает связать развитие сотрудников с актуальными и перспективными целями компании. Анализ организации позволяет определить, в каком её подразделении необходимо провести обучение, анализ задачи на уровне определённой деятельности позволяет понять, каким должно быть содержание обучения, то есть какие знания, умения и навыки сотрудники должны получить в итоге, а анализ личностей сотрудников позволяет установить, кого именно нужно направить на курсы повышения квалификации и что это будут за курсы.
Какими методами можно собирать необходимую информацию?
Интервью. К нему нужно подготовиться заранее, составив список вопросов, которые помогут выявить, какими знаниями, умениями и навыками обладает сотрудник и готов ли он учиться. Разговор нужно фиксировать на аудио или видео.
Аттестация. Удобная и знакомая всем процедура, помогающая оценить текущую квалификацию сотрудников. К тому же по её результатам, согласно закону, можно принимать любые кадровые решения (повысить, понизить, уволить и др.).
Анализ компетенций, позволяющий установить, соответствуют ли знания, умения и навыки работника требованиям, установленным в компании. То есть профессиональный багаж каждого специалиста сравнивается с матрицей компетенций, которая есть в организации.
Анализ выполнения работы. В рамках метода оцениваются все производственные этапы и выявляются узкие места, в которых специалист испытывает затруднения в выполнении своих должностных обязанностей.
Анализ документов. В него можно включить правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, положения об обучении и повышении квалификации, регламенты работы и проч. Сюда же следует отнести аудит личных дел сотрудников и анализ планов их профессионального развития.
Анализ данных информационных систем. Это могут быть система управления персоналом, CRM, системы поддержки принятия решений и другое специализированное программное обеспечение, которым сотрудники пользуются ежедневно. Неоспоримые достоинства метода – простота сбора, систематизации и оценки данных, поскольку все названные процессы максимально автоматизированы.
Анкеты и тесты. Эти методы хороши простотой и доступностью как подготовки, так и проведения. Ими можно охватить большое число людей (в отличие, например, от интервью или анализа компетенций). Плюс, легко анализировать и систематизировать их результаты.
Экспертная оценка. Её могут проводить специально созданная комиссия или один человек. Это могут быть сотрудники организации или внешние исполнители. Также возможно привлечение и внутренних, и внешних экспертов, которые оценят навыки сотрудников и дадут заключение, кого и чему нужно обучить.
Наблюдение за сотрудниками. Оно должно быть скрытым, чтобы люди не имитировали бурную деятельность и не пытались казаться лучше, чем они есть на самом деле. Это крайне время- и трудоёмкий метод, зато позволяющий собрать максимум достоверных данных, в том числе об ошибках и недочётах специалистов.
Решение профессиональных задач. Здесь должны быть кейсы не только на оценку текущей компетенции человека, но и как бы на вырост, с учётом того, куда компания собирается двигаться, какие направления, продукты и услуги развивать.
Основываясь на данных, собранных с помощью одного или нескольких описанных методов, и устанавливается, во-первых, количественная потребность в обучении, то есть скольких человек нужно направить на повышение квалификации, а во-вторых, качественная потребность в обучении, то есть какими конкретно знаниями, умениями и навыками должны овладеть люди по окончании образовательного процесса, а в-третьих, определяется, кто из сотрудников готов учиться и готов сразу использовать в ежедневной трудовой практике полученные на курсах профессиональные инструменты, чтобы не вкладываться в тех, кто не готов к переменам.
Верно выбранный вектор обучения персонала помогает повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и в конечном итоге улучшить финансовые и производственные показатели организации.
Безусловно, выявлять потребность в обучении работников – это обязанность руководителей и/или представителей службы управления персоналом. Однако возможны ситуации, когда инициатива идёт снизу, то есть от самого сотрудника. И тогда задача ЛПР – выяснить, насколько потребность человека отвечает целям развития организации. И если совпадение есть, то стоит прислушаться к работнику, но подстраховать себя, заключив с ним ученический договор.
Анализировать потребность персонала в обучении необходимо как минимум раз в год. Однако с учётом ускорения изменений во всех областях человеческой жизнедеятельности целесообразнее делать это раз в 6 месяцев, поскольку тогда компетенции специалистов с большей вероятность будут соответствовать современным требованиям рынка или даже немного опережать их.
